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专家点评
利镇有  目管理者联盟 利镇有
【案例正文】
   我公司在南美一个国家中标了一个日产三千吨的锡矿选矿厂EPC项目,标的为5000万美金....[详细]
·项目经理团队管理的难题
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·失败的项目与被撤换的项目经理
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·海外油库建设项目遭遇多次变更
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01-09·部门经理不负责造成的项目.
01-09·公司流程和最终结果哪个更.
01-03·责任不明确 到底应该谁来负
01-03·对于迷茫的未来 我该如何.
12-29·KPI的有效性是否直接影响项
12-29·糟糕的项目团队如何进行重.
12-29·机械设备新产品研发、投产&
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最新分析
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·项目经理手下缺人怎么办?[14]
·部门经理不负责造成的项目.[3]
·甲方需求规格前期不完善,.[6]
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·项目经理如何处理团队成员.[126]
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·不是技术出身的人如何做好.[646]
·KPI的有效性是否直接影响项[12]
·对于迷茫的未来 我该如何.[11]
·责任不明确 到底应该谁来负[17]
·如何做好项目管理者[6]
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整合部门好麻烦
[姓    名]  Ting [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-9-29
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  本人刚到一家软件公司不久(一年),现在任某软件项目的项目经理(初次当项目经理),项目经历了项目调研、需求确认,目前处于开发测试阶段,而且项目产品即将在月底完成并至客户现场安装,准备培训(合同规定时间)。但是上周刚接到公司通知,公司内部进行部门整合,将原此产品的项目经理及实施人员全部合整合成公司实施部(原来该产品的实施与开发在同一部门),并且强制规定项目必须使用公司另外一套产品进行重新需求对比、重新开发,再进行实施(时间上至少要推迟一到两个月)。关于为什么调整部门,因为涉及到内部利益的矛盾,由公司负责人私自决定进行调整,为的是将公司现有两套产品进行区分,大项目与小项目的产品,从实际来说,产品一个是C/S,一个B/S,功能上没有什么差距,但是B/S结构是最新开发出来,理念是最新的(由于提出该设计的开发经理已经因为部门整合的事情离职了),我这项目就是使用该B/S产品进行实施!

  本人现在的做法是:提交最新的项目报告,将合同中客户的规定,项目进度,及换产品之后带来的影响及风险都写入其中,提交给各个公司负责人,各大经理,并需要将大家召集开会,讨论此事,等待结果,但是一个原则,尽力争取不换产品,如果换产品,那损失会可想而知

  请问大家有什么好的建议?下一步我该如何进行?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析5个分析)

小牟
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-10-17
题目:新手报到

分析:公司整合是大势所趋,你一个人是解决不了的,除非你也不想在公司里干了,否则公司决定的东西你没有理由去拒接。建议你和发起人或新的部门负责人协商将项目进度推迟,然后再去争取客户的谅解。

老王
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2016-10-09
题目:新手报到

分析:新手报到,敬请原谅,整合部门是随着公司的扩张必须要的工作,每个部门需要一名负责人统筹组员的意见和看法,分布式管理

东方
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-10-08
题目:分布式管理

分析:适合分布式管理,适合分布式管理适合分布式管理适合分布式管理适合分布式管理适合分布式管理适合分布式管理

郑禄祥
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-10-05
题目:整合部门总结

分析:整合部门是随着公司的扩张必须要的工作,每个部门需要一名负责人统筹组员的意见和看法,分布式管理

张朝辉
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2016-10-01
题目:整合部门带来的风险管理及沟通管理

分析:这涉及项目的范围管理、成本管理、风险管理、变更管理、沟通管理。首先,在项目开发初期就应该有一份与客户及内部确认的项目进度计划,整个项目依照进度计划需在月底前完成调试、安装。现在因公司内部部门整合可能造成项目范围的变更(重新调研、编程)、小组成员的变动,这势必造成项目进度的延迟及项目成本的增加,同时造成客户的严重抱怨。 针对此情况首先应该立刻将项目目前的进展情况反馈高层并告知由此可能带来的不利影响(进度延迟、成本上升、客户抱怨),说服高层维持目前项目小组同时保持目前开发进度
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