关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张为 目管理者联盟 张为
【案例正文】
   这是一个真实的案例,来自于我的朋友所在公司的一个项目,现在正在发生的一件事....[详细]
·项目中该如何协调平级人员
·技术宅必须转项目经理才有发展吗
·报考PMP是否为当下比较合理的选择
·两个上司面和心不和,我该怎么办
·对产品经理来说 能力和沟通孰重孰轻
·一个项目范围管理失败的案列
more>>最新案例
07-06·低价中标怎么往下走
07-02·如何从零开始搭建自己的开.
06-29·项目启动
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·如何从零开始搭建自己的开.[18]
·低价中标怎么往下走[11]
·项目启动[17]
·已知项目有风险,接还是不.[74]
·这两名程序员,谁更适合做.[57]
·该如何控制客户新业务新项.[2]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·如何加快施工进度[17]
·我为什么把火关了,一个职.[18]
·老板总是不按计划行事,该.[80]
·该以哪个部门的工作为重心.[38]
·此项目应该如何来评估其失.[2]
·入职了一家科研院所,做和.[32]
·80%的项目延迟来源于基础建[13]
·职能结构太乱项目经理要如.[23]
·关于项目范围的案例[3]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
整合部门好麻烦
[姓    名]  Ting [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-9-29
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  本人刚到一家软件公司不久(一年),现在任某软件项目的项目经理(初次当项目经理),项目经历了项目调研、需求确认,目前处于开发测试阶段,而且项目产品即将在月底完成并至客户现场安装,准备培训(合同规定时间)。但是上周刚接到公司通知,公司内部进行部门整合,将原此产品的项目经理及实施人员全部合整合成公司实施部(原来该产品的实施与开发在同一部门),并且强制规定项目必须使用公司另外一套产品进行重新需求对比、重新开发,再进行实施(时间上至少要推迟一到两个月)。关于为什么调整部门,因为涉及到内部利益的矛盾,由公司负责人私自决定进行调整,为的是将公司现有两套产品进行区分,大项目与小项目的产品,从实际来说,产品一个是C/S,一个B/S,功能上没有什么差距,但是B/S结构是最新开发出来,理念是最新的(由于提出该设计的开发经理已经因为部门整合的事情离职了),我这项目就是使用该B/S产品进行实施!

  本人现在的做法是:提交最新的项目报告,将合同中客户的规定,项目进度,及换产品之后带来的影响及风险都写入其中,提交给各个公司负责人,各大经理,并需要将大家召集开会,讨论此事,等待结果,但是一个原则,尽力争取不换产品,如果换产品,那损失会可想而知

  请问大家有什么好的建议?下一步我该如何进行?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析5个分析)

小牟
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-10-17
题目:新手报到

分析:公司整合是大势所趋,你一个人是解决不了的,除非你也不想在公司里干了,否则公司决定的东西你没有理由去拒接。建议你和发起人或新的部门负责人协商将项目进度推迟,然后再去争取客户的谅解。

老王
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2016-10-09
题目:新手报到

分析:新手报到,敬请原谅,整合部门是随着公司的扩张必须要的工作,每个部门需要一名负责人统筹组员的意见和看法,分布式管理

东方
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-10-08
题目:分布式管理

分析:适合分布式管理,适合分布式管理适合分布式管理适合分布式管理适合分布式管理适合分布式管理适合分布式管理

郑禄祥
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-10-05
题目:整合部门总结

分析:整合部门是随着公司的扩张必须要的工作,每个部门需要一名负责人统筹组员的意见和看法,分布式管理

张朝辉
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2016-10-01
题目:整合部门带来的风险管理及沟通管理

分析:这涉及项目的范围管理、成本管理、风险管理、变更管理、沟通管理。首先,在项目开发初期就应该有一份与客户及内部确认的项目进度计划,整个项目依照进度计划需在月底前完成调试、安装。现在因公司内部部门整合可能造成项目范围的变更(重新调研、编程)、小组成员的变动,这势必造成项目进度的延迟及项目成本的增加,同时造成客户的严重抱怨。 针对此情况首先应该立刻将项目目前的进展情况反馈高层并告知由此可能带来的不利影响(进度延迟、成本上升、客户抱怨),说服高层维持目前项目小组同时保持目前开发进度
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者