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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   公司主营某类仪表及相关系统软件的开发与部署业务,多年来A公司一直为B公司提供硬....[详细]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
运营维护如何管理项目
[姓    名]  温皓蓝 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-6-22
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我在一家外包公司已经工作5年多,主要从事银行系统的运维工作。从最初的软件工程师做到项目组70多人的项目管理人员,感觉运维项目的管理非常困难,尤其是在这种项目型的组织结构中。

  我们团队是典型的项目型的组织架构,划分了4-5个小组,每个小组分为:项目经理、项目负责人、开发人员级别。从上到下岗位基本上项目经理最累,开发人员最轻松。项目经理要管理整个团队多个项目及系统的运维工作。项目负责人只负责单个项目的开发和管理,开发人员只按照负责人的要求完成工作。

  从去年开始,项目组人员流动太快,中高端人员流失严重,新人较多,能做事的越来越少,因此项目经理恨不能三头六臂,项目也是越来越多,运维项目和新系统的建设并行的项目很多,系统间的耦合性越来越高,要求各个小组之间的协作越来越紧密。项目组层级只能对新人安排初级的培训,管理上要跟踪运维项目和新项目的进展情况,投产情况,日常人员和项目的跟踪等,这些事情也只能从面上支持各个团队,但是不能从本质上解决人员紧缺,加班严重和项目经理工作太繁杂的问题,项目组也试图从组织架构上对各个岗位进行划分和明确岗位职责,但是每次推行都无疾而终,大家已经习惯了现在的工作模式,很难从根本上改变。

  我现在有个疑问想请教大家:

  现在很希望能推行新的组织架构和工作方式,希望大侠们给点建议啊!我该怎么办?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析1个分析)

吴越
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2016-07-08
题目:整体和单元两方面看

分析:具体问题具体分析,具体问题具体分析,具体问题具体分析,具体问题具体分析,具体问题具体分析具体问题具体分析。
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