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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·已知项目有风险,接还是不.[52]
·老板总是不按计划行事,该.[71]
·大型系统集成项目管理阶段.[20]
·如何加快施工进度[6]
·项目管理中遇到的老大难问.[8]
·被“管理”强迫之后的项目.[2]
·如何统筹全局,全面的掌握.[2]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
运营维护如何管理项目
[姓    名]  温皓蓝 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-6-22
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我在一家外包公司已经工作5年多,主要从事银行系统的运维工作。从最初的软件工程师做到项目组70多人的项目管理人员,感觉运维项目的管理非常困难,尤其是在这种项目型的组织结构中。

  我们团队是典型的项目型的组织架构,划分了4-5个小组,每个小组分为:项目经理、项目负责人、开发人员级别。从上到下岗位基本上项目经理最累,开发人员最轻松。项目经理要管理整个团队多个项目及系统的运维工作。项目负责人只负责单个项目的开发和管理,开发人员只按照负责人的要求完成工作。

  从去年开始,项目组人员流动太快,中高端人员流失严重,新人较多,能做事的越来越少,因此项目经理恨不能三头六臂,项目也是越来越多,运维项目和新系统的建设并行的项目很多,系统间的耦合性越来越高,要求各个小组之间的协作越来越紧密。项目组层级只能对新人安排初级的培训,管理上要跟踪运维项目和新项目的进展情况,投产情况,日常人员和项目的跟踪等,这些事情也只能从面上支持各个团队,但是不能从本质上解决人员紧缺,加班严重和项目经理工作太繁杂的问题,项目组也试图从组织架构上对各个岗位进行划分和明确岗位职责,但是每次推行都无疾而终,大家已经习惯了现在的工作模式,很难从根本上改变。

  我现在有个疑问想请教大家:

  现在很希望能推行新的组织架构和工作方式,希望大侠们给点建议啊!我该怎么办?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析1个分析)

吴越
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2016-07-08
题目:整体和单元两方面看

分析:具体问题具体分析,具体问题具体分析,具体问题具体分析,具体问题具体分析,具体问题具体分析具体问题具体分析。
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