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专家点评
张为 目管理者联盟 张为
【案例正文】
   这是一个真实的案例,来自于我的朋友所在公司的一个项目,现在正在发生的一件事....[详细]
·项目中该如何协调平级人员
·技术宅必须转项目经理才有发展吗
·报考PMP是否为当下比较合理的选择
·两个上司面和心不和,我该怎么办
·对产品经理来说 能力和沟通孰重孰轻
·一个项目范围管理失败的案列
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07-02·如何从零开始搭建自己的开.
06-29·项目启动
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
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·如何加快施工进度[17]
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·如何从零开始搭建自己的开.[14]
·已知项目有风险,接还是不.[71]
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·项目启动[11]
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·职能结构太乱项目经理要如.[23]
·关于项目范围的案例[3]
·外包团队拖了项目进度,如.[67]
·大型系统集成项目管理阶段.[23]
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总包项目如何正确发挥质量经理的作用
[姓    名]  李裕介 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-5-17
[所属行业]  工程设计安装 [所属主题]  项目质量管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  中东油田地面工程项目,项目比较大,2个总包项目但是一套管理机构,我在项目中担任质量经理。公司体系文件中对质量管理的定义是质量负责体系的建立及监督,具体的质量管理放在设计、采办、施工和开车各个组中,当然专门的质量人员很少最多时是2个人。存在的问题是质量由于没有专门的管理人员,布置的工作支持力度差,反馈不及时或反馈内容不高,项目经理的看法是现场施工经理为主,质量要为施工服务,但是由于人员是属于施工的,很多的工作质量这边不知道,而质量问题施工人员不是很热心,造成质量管理很被动。按照公司体系质量应该是总体管理,但是望望陷入到具体质量问题的处理中,就是为施工或采办处理问题的,接触后顾之忧的,很是苦恼。

  请问:

  其他总包项目质量是如何定义的,在实际中又是如何执行的?如何改变这种局面?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

彭敏
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2016-06-25
题目:项目和公司的支持

分析:这个真的就需要项目经理的支持,如上一位仁兄所述,体系和制度的建立必须完善,得到经理的支持,人员倒是够了。

邱泗乾
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2016-05-23
题目:打铁还需自身硬

分析:你需要拿出一套真正提升质量的管理体系,与项目经理、施工经理、高层领导开会,让领导们认可你的管理体系,领导表态以后项目经理、施工经理必须走你的管理体系。如果拿不出一套真正的管理体系着实让项目经理、施工经理难以接受,肯定会认为你是再增加麻烦。需要重新考量自己能否制定出真正有意义的管理体系。
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