关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

3月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

19年计划 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
黄玉军  目管理者联盟 黄玉军
【案例正文】
   联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家....[详细]
·合同、计划和执行方面的范围管理
·初升项目经理有什么办法树立威信
·告诉你项目沟通管理的重要性
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·产品经理与交互设计师的沟通案例
·苏州世乒赛场馆改造项目管理
more>>最新案例
05-16·合同中没有规定单价的索赔.
05-16·如何与项目“绊脚石”沟通
04-25·项目团队进行团建的问题
03-29·看似权力很大 其实很难协调
03-13·遇到这样的情况,该怎么办.
03-06·这样的团队,你是如何管理.
03-06·为什么项目经理可以什么都.
02-28·超出预算,他的处理的方式.
02-28·如何收集有效的项目评价
02-12·空降的部门经理如何征服老.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·如何与项目“绊脚石”沟通[9]
·遇到这样的情况,该怎么办.[25]
·合同中没有规定单价的索赔.[1]
·项目团队进行团建的问题[26]
·超出预算,他的处理的方式.[22]
·为什么项目经理可以什么都.[50]
·看似权力很大 其实很难协调[72]
·公司是否有必要设置专职的P[3]
·工期紧 项目多项工作并行导[38]
·沟通不到位的问题[47]
·如何收集有效的项目评价[10]
·新PM如何有效进行项目进度.[29]
·责任不明确 到底应该谁来负[37]
·制造型企业搬迁项目管理[42]
·项目进度难控制怎么办?[34]
·入职了一家科研院所,做和.[34]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
多项目组合作的项目如何明确责任?
[姓    名]  李裕介 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2015-5-29
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我们做的一个大型成套系统的运维工作,是软件运维,主要是weblogic和数据库,系统间总是存在一些调用的,难免会有接口问题。我们是做核心系统的,还有一个合作的项目组主要做公共服务,系统间的接口问题不论是哪个系统有问题,都要我们查出来具体出错的位置,另外一个项目组才能修改问题。否则他们就不承认是他们的问题。针对这种项目组,该如何沟通问题?如何划分责任?凭什么所有问题都是我们查?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析5个分析)

胡芳
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2019-04-29
题目:建议用价值链分析法说服自己和对方

分析:在不同的部门接力棒的中间接口地带是最容易推诿和扯皮的。看哪个部门哪个角色是输入方(先行),哪个部门角色是输出方(后行),先行者有义务把跑接力赛用的那根接力棒及时交给下一赛道的。这样看谁敢赖账

庞钰
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2019-03-31
题目:事前检查一致,事后交付确认

分析:项目接手的时候,对于现有系统,做测试报告,梳理现有问题,并提出解决建议;同时制定交付list;项目结束的时候逐一确认。

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2018-11-21
题目:合作责任问题

分析:1. 首先看合同,有多个参与方的相信合同中对各方责任应该有较为明确的说明和确定2.对不明确部分开会协商,签署补充协定3. 加强接口部分返回信息明确化利于发现问题4.对模块功能和作用界定,明确责任归属5.建立联系工作群,加强协调6.定期召集有甲方参与的项目汇报会,大家一起协调

杜征均
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2016-04-28
题目:运维的责任应该看合同

分析:案例中说到的责任,只是运行维护过程中,甲方要求的一项工作而已。你们真正的责任,应该看看合同中的规定,以看看是否存在范围漫延,或看看是否可以推诿。甲方或业主用运维公司,目的是让项目投运后运行顺畅,不是用运维公司来掰扯项目设计和施工过程中遗留的问题的责任,相反的,是要解决运行过程中发现的这些问题。找出出错的位置,只是为解决问题提供关键依据,不是最终目的,最终目的还是要把问题解决了,甲方很清楚这些。知道了这一点,运维公司的工作就会十分顺畅。因而,责任,其实是你们公司摆正自己的位置后,你该做什么。

张心仪
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2015-07-03
题目:明确责任是在项目初期就划分好的

分析:  我对项目合作是非常常见的,大项目之间交互非常复杂,比如银行核心系统和外围渠道系统、前置等等。集中办公有助于沟通,明确责任是在项目初期就划分好的。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者