关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

3月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

19年计划 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
黄玉军  目管理者联盟 黄玉军
【案例正文】
   联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家....[详细]
·合同、计划和执行方面的范围管理
·初升项目经理有什么办法树立威信
·告诉你项目沟通管理的重要性
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·产品经理与交互设计师的沟通案例
·苏州世乒赛场馆改造项目管理
more>>最新案例
06-06·招聘中层员工遇到的困难
05-16·合同中没有规定单价的索赔.
05-16·如何与项目“绊脚石”沟通
04-25·项目团队进行团建的问题
03-29·看似权力很大 其实很难协调
03-13·遇到这样的情况,该怎么办.
03-06·这样的团队,你是如何管理.
03-06·为什么项目经理可以什么都.
02-28·超出预算,他的处理的方式.
02-28·如何收集有效的项目评价
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4108]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·项目团队进行团建的问题[37]
·招聘中层员工遇到的困难[11]
·沟通不到位的问题[49]
·看似权力很大 其实很难协调[78]
·遇到业主不诚信,承包人怎.[29]
·如何安排事情的优先顺序[8]
·责任不明确 到底应该谁来负[38]
·老板总是不按计划行事,该.[85]
·项目进度难控制怎么办?[35]
·如何与项目“绊脚石”沟通[29]
·为什么项目经理可以什么都.[56]
·如何将产品人员和研发人员.[3]
·怎样协调产品团队内部问题[40]
·这样的团队,你是如何管理.[30]
·超出预算,他的处理的方式.[23]
·合同中没有规定单价的索赔.[8]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
项目人员管理上的一个困惑
[姓    名]  网站管理员 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2015-3-25
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  描述:

  有两个新人,刚毕业,之前跟了一个主管,三个人天天在一块,疯狂加班,但是由于管理不善,出的成果非常少,这样的结果就是两个新人分配给我来管理,而且新人的工作基本内容基本不改变。

  我有对新人做一些辅导,同时主张有目的,有效率的去沟通和工作,并不鼓励疯狂加班,通过疲劳战术来做事情,同时安排工作的时候,尽量考虑个人水平等等,不让工作负荷过大。

  但是目前的情况是两个新人经常一下班就跑了,虽然事情往往没有完成,而且一般都是和之前那个主管在一块。

  我感觉比较郁闷,因为:

  对于之前的主管,虽然事情没有完成,但是至少是在努力工作,态度上很正确

  对于我,事情没有完成,也不愿意多花些时间来完成工作。

  对于这种情况,大家有什么好的建议能尽快改善目前的状况么?

  谢谢!

项目管理者联盟PMP培训
相关分析20个分析)

魏江辉
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-02-02
题目:无规矩不成方圆

分析:首先身为两位新人的管理者,建议你跟他们要明确声明你的原则与观点,要求与底线;其次是用这个尺度来规范他们,本着友好团结的原则,进行观念转变,技术提升,职业规划方面的工作,注意观察他们的态度,若是可以就持续进行,一段时间后总会有效果,若是一直不改进,甚至与你有矛盾激化的现象,有药可救救救,无药可救就放弃,让他们退出的你的管理范围,用其他人来保证工作的顺利进行。

魏江辉
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-02-02
题目:无规矩不成方圆

分析:首先身为两位新人的管理者,建议你跟他们要明确声明你的原则与观点,要求与底线;其次是用这个尺度来规范他们,本着友好团结的原则,进行观念转变,技术提升,职业规划方面的工作,注意观察他们的态度,若是可以就持续进行,一段时间后总会有效果,若是一直不改进,甚至与你有矛盾激化的现象,有药可救救救,无药可救就放弃,让他们退出的你的管理范围,用其他人来保证工作的顺利进行。

杨一
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-12-17
题目:明确汇报关系,合理布置工作内容

分析:首先需要和新员工明确,人员调配,他们需要和你做最终的结果报备,其次需要合理的分配工作,不以加班为目标,但需要布置合适的工作量,确定当天的工作需要当天完成。

朱思思
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2018-07-18
题目:真诚沟通和个人魅力

分析:首先要真诚地与这两人进行沟通,也许时间非常长,也许有很大难度,只有保持沟通,才能明白他们心中所想,解决他们的疑惑,这样才能更有效地工作;希望能用你的优秀能力来打动他们,让他们信服你,这也是一个非常重要的方面

王玥
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2017-01-25
题目:多做沟通

分析:和新人多沟通,明确他们的个人需求,同时对应安排好他们每个人的工作内容和任务,定好deadline

李培钦
省份:山东
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2015-04-03
题目:前主管是先锋官带队冲锋,现主管是个连长,在队伍后督阵

分析:前主管和这两个新人是个技术团队,主管是主力,新人打下手,工作干得不亦乐乎。在这种情况下,两个新人没有成长为能独立担当工作任务的熟手。新主管主要是从管理的角度去管理。并不能从技术上督促这两个新人工作和成长。这种状况也不是新人想要的。如果显主管是管理型的,那就给他们压力,计划由主管和员工协调指定,主管只管监督执行结果。执行过程交由两个新人处理。

刘瑞东
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-03-31
题目:多沟通,分析原因和解决问题

分析:1、多和用户沟通,通过沟通找出和原来经理的差别2、分析为什么愿意和原来经理在一起3、与员工讲明你的处理方式和出发点4、最后可以指定一个绩效考核机制。毕竟项目能否按时完成是最主要的。

张伟
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2015-03-31
题目:几个问题

分析:当你发现两个下属当前的工作状态后,你有没有尝试去做一些沟通?尝试用一些方法激励他们?有没有反思为什么他们一下班就走,同样任务也无法完成的真正原因?

单培培
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2015-03-27
题目:管理方法差异

分析:这是典型的管理方法管理思路上的差异。一个是用氛围凝聚人,一个是用思路安排工作。其实,在管理工作中,首先是要对工作有思路,然后再是调动人员的主动性和专长。您的管理思路已有,需要的是把人凝聚起来。

寒笛
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2015-03-27
题目:项目中的绩效管理

分析:建议你引入项目绩效管理理念,运用绩效管理的手段来规划你下属的工作,为他们定目标、定指标、定标准,按照你定的东西去考核他们,考核成绩跟他们的绩效工资和奖金挂钩,鼓励他们超标准完成任务,但同时告诫他们,没有完成指标,自己的利益将会受到损失。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者