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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
利镇有  目管理者联盟 利镇有
【案例正文】
   我公司在南美一个国家中标了一个日产三千吨的锡矿选矿厂EPC项目,标的为5000万美金....[详细]
·项目经理团队管理的难题
·面对项目风险,该如何抉择
·失败的项目与被撤换的项目经理
·面对客户需求变更的两种态度
·架构师与项目经理的冲突亟待调和
·海外油库建设项目遭遇多次变更
more>>最新案例
01-11·项目经理手下缺人怎么办?
01-09·部门经理不负责造成的项目.
01-09·公司流程和最终结果哪个更.
01-03·责任不明确 到底应该谁来负
01-03·对于迷茫的未来 我该如何.
12-29·KPI的有效性是否直接影响项
12-29·糟糕的项目团队如何进行重.
12-29·机械设备新产品研发、投产&
12-27·设计团队应该怎么做到平衡.
12-27·甲方需求规格前期不完善,.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·公司流程和最终结果哪个更.[16]
·项目经理手下缺人怎么办?[14]
·部门经理不负责造成的项目.[3]
·甲方需求规格前期不完善,.[6]
·各个主要部门的领导未起到.[11]
·项目经理如何处理团队成员.[126]
·如何带领项目管理小白做项.[17]
·如何有效地进行远程项目管.[2]
·糟糕的项目团队如何进行重.[5]
·新官上任,如何降低风险[7]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
·KPI的有效性是否直接影响项[12]
·对于迷茫的未来 我该如何.[11]
·责任不明确 到底应该谁来负[17]
·如何做好项目管理者[6]
·流程可以解决多少问题?[13]
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不是技术出身的人如何做好一个项目管理者?
[姓    名]  徐春晓 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2011-11-3
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

  原来从事金融工作的小徐,有渠道但没有技术,有了一个非常好的项目,召集了一帮技术人员加入他的项目团队,都很有实力,大家也都很认可这个项目,决定齐心协力一起搞。现在想问这个从事金融工作的小徐是否能充当项目管理的工作?能做要怎么做?从哪些方面着手?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析533个分析)

浮茶人生
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2018-01-15
题目:管项目如烹小鲜

分析:项目管理通俗地讲,就像炒菜做饭一样。首先,明白顾客想吃什么?也就是需求。其次,根据顾客下单点的菜(章程)进行配菜(遴选人财物等资源);再次,开始烹制,掌握好火候(计划),尝尝咸淡(检查),看看是否可以出锅(收尾);最后,顾客满意买单,不满意就需要根据顾客的建议总结经验教训了。

李辉
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-04-08
题目:管理就是组织、计划、指挥、控制

分析:团队成员各尽其责;项目经理的职责是组织、计划、指挥、控制,确定好项目目标,并使团队成员充分理解项目目标,对于技术方便的风险多于技术人员沟通。

杨小强
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2015-02-03
题目:天下一个“理”

分析:做技术和做管理的工作方法是一样的。按照PDCA的步骤去做,做好充分的调查研究,拟定好工作方案,结果充分的讨论,沟通,征求意见后,实施,做好过程的监管,领导好总结经验,做好改进工作的措施。就ok啦。但是要注意的是管理的对象是人,了解你的对象很关键!

侯振军
省份:河南
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2015-01-16
题目:做好计划,认真分析计划,执行计划

分析:计划是任何一个项目的先导,计划根源于对目标管理的全方位展开,项目目标的需求进行需求,评估和有效的决策目标。可以没有完美的结果,但可以有看似完美的计划,即使它看起来仍然不怎么完美。如果目标足够支撑计划前行,去做吧。

贾生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-01-04
题目:沟通、沟通、再沟通

分析:由于技术上的缺陷,所以在制定计划、WBS、控制过程中会出现你不能把控的情况,特别是质量控制这一关,最好是做全方面技术评估,多同团队成员沟通,让他们来补充你在技术能力方面的不足。

himida
省份:
单位:该信息保密
行业:
 
时间:2014-12-04
题目:非技术出身的项目经理

分析:不是技术出身,反而更有全局观,不会妄加评论,只会兼听则明。

马玉洁
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2014-09-05
题目:学习补充

分析:这也是我头疼的问题。项目管理在职研究正读了一年还没只学了工程管理类公共课,下学期才能接触到项目管理。目前还没找到项目管理的工作。心急如焚。

蔡季霈
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-01-14
题目:项目经理要求的内容不一样

分析:项目经理也是管理者,对于一项工作的完成,对管理者大致有三个方面的能力要求:
一、业务技能;(管理技能、专业技术等)
二、人际技能;(领导力、沟通能力等)
三、概念技能;(商业敏感性、决策能力、系统思维能力等)
不同层次的管理者能力要求不同。

对于项目经理,业务技能的一方面是专业技术,但更重要的也可能是项目管理技术、组织团队工作的技术。
不过技术不熟悉,对项目管理方面也有影响,如可能不能做出准确的计划。所以项目团队也需要考虑通过有效的组织架构来处理这个问题,比如由技术专家来做具体的技术工作分解并评估计划的工期,但组织越全,可能项目团队越大,而项目团队的规模和这个项目的重要性、范围、预算、乃至于公司的文化相关,并不是可以随意确定的。

所以这个事情需要根据项目具体的情况具体分析。

操作办法上,我觉得可以这样做:
一、建立本项目对于项目经理的能力素质模型,给出上述三个方面能力的权重,给权重时需要综合考虑项目的预算、团队的规模来决定对能力方面的要求(比如对技术能力的要求可以根据是否配备专门的技术人员来做为权重设定指标,有技术专家可以加入技术能力的权重可以较低,没有技术专家加入权重则应相对较高),
二、根据能力素质模型评价某人选个人能力方面是否匹配;

这样的结果可能会更准确一些。


张明
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2013-12-14
题目:技术背景不是项目经理的必备

分析:这个想象现在很普遍。
首先,这不是问题。管理与技术背景有关联,但影响不是那么大。如果都需要有技术背景,那项目管理者就是技术职务的延伸了。至少,现在还没有人这么认为。
第二,有技术背景者也不一定能做个好的项目管理者。有技术背景只是熟悉了项目的某个方面,不是项目的全部。项目管理的要素多得很,其它的还是零起点。
第三,做项目一定要依据一套现有、科学、成熟的专业体系。PMP、IPMP、国内的项目管理规范等等,都是现在管理人员的主要依据,这是做好项目管理者的必备。

苏弘
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-11-26
题目:不是技术出身的人如何做好一个项目管理者

分析:我和你与同样的困惑,我参加了pmp考试,先从大体上了解项目管理。
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