关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·已知项目有风险,接还是不.[48]
·如何统筹全局,全面的掌握.[2]
·运营维护如何管理项目[2]
·老板总是不按计划行事,该.[68]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·如何加快施工进度[3]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
采用什么的组织结构
[姓    名]  肖华林 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2011-7-12
[所属行业]  能源煤电油 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

  公司领导层一直想以项目机制来推动公司的研发工作,但实际实施过程中,一开始就有一个头痛的问题:

  公司是一个典形的国营企业,各个部门按职能划分。现在重大项目的项目经理,由部门的主管兼任,去从事项目管理。

  从某种意义上说,项目经理只能是一个协调人。因为他们在职能部门的职权不大,对整个项目不能起到推动作用。

  总经办有一个项目管理部,但是只是收集一些项目信息给总经理,对下面的实际项目进展并不了了解。从某种意义上讲,成为了一个官僚机构!

  在传统的职能机构中,应该把项目经理放到一个什么位置,其权力怎么去分配才能影响部门经理所得到的权力呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析218个分析)

朱崇胜
省份:湖北省
单位:湖北宜昌/西陵
行业:综合应用
 
时间:2018-02-12
题目:矩阵式与线性管理相结合

分析:国营有一定的特殊性,主要是资金来源与民营不一样。没有主动性。所以需要项目经理为承公司之上,启项目部人员之下。给予项目经理项目内的资金调配权,人事权。公司负责督导。检查。

张磊
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2016-07-18
题目:别太在意名头

分析:你叫什么,不重要,关键是你做什么。给你个项目经理的名头,你真当自己是项目经理了可就不对了,这里面,真正的项目经理不是你,是真正有权力的人。所以,千万不要被“头衔”误导,负责就无法识别组织结构。

周华中
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2016-03-11
题目:采用什么的组织结构

分析:公司领导层一直想以项目机制来推动公司的研发工作,但实际实施过程中,一开始就有一个头痛的问题:  公司是一个典形的国营企业,各个部门按职能划分。现在重大项目的项目经理,由部门的主管兼任,去从事项目管理。  从某种意义上说,项目经理只能是一个协调人。因为他们在职能部门的职权不大,对整个项目不能起到推动作用。  总经办有一个项目管理部,但是只是收集一些项目信息给总经理,对下面的实际项目进展并不了了解。从某种意义上讲,成为了一个官僚机构!

王飞
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2013-09-25
题目:流程导向

分析:首先,项目经理的任命存在问题;
2、PMO的职能不清,学学时髦罢了;
PMO是干什么的?负责各类项目的协调,由于矩阵式管理体制,职能部门的权利很大,项目经理的协调就很困难。所以,我公司就采用了流程导向的形式,项目管理有流程,从启动到收尾整个项目生命周期,你列出所有的任务,你会发现就像一条生产线,每道工序都会提交交付物到这条生产线上,特别是文档作为一个重要表征,项目组成员虽然散落在各个职能部门,但我不需要去管理个人,只需要成员在每道工序的节点时间提交相应的交付物就可以了。

杨力力
省份:内蒙古自治区
单位:该信息保密
行业:农林畜牧
 
时间:2013-06-14
题目:采用什么的组织结构

分析:请教在传统的职能机构中,应该把项目经理放到一个什么位置,其权力怎么去分配才能

高扬
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2013-05-25
题目:简单办法

分析:最简单而有效的办法:
1、总经理担当项目经理-------名义上的
2、具体工作人担当项目副经理--------实际意义的
总经理充分授权,副经理是项目唯一合法领导


国企有时是很难办的,中国特色吧


马克
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2013-03-17
题目:强矩阵

分析:由公司重量级人物挂帅,给予项目经理一定的考核权

余佳一
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-01-06
题目:从增加项目透明度入手

分析:首先说,任何一个公司的组织架构设置,岗位职责的设计都不可能是为了解决单一问题而轻易调整。不同的公司根据自身的运营特点,发展战略等需求设置符合自身属性的组织架构和职位职能。
其次,目前楼主关心的问题主要是如何理顺项目管理过程,尽可能达到以项目管理机制"推动研发"(或者说提高研发效率,改善研发质量?对于"推动研发"不知道我的理解是否到位)。
那么在现有组织架构下我认为以下几项工作可能会对此目的的实现有所帮助。
第一点要做到的就是增加项目透明度,项目经理对经常遇到的难以推进的问题,例如人力资源的质和量的保障、需求变更频次、应对效果以及开发产品质量等问题做出统计分析,使项目过程尽量对项目组全体人员、项目管理部和公司领导透明(这种工作有自动化软件是最好的);
第二点就是明确出项目管理部的工作内容,起码做为多项目管理的部门就算自己不能解决各项目暴露出的问题也应该对这些问题作出总结,分析提交给公司领导。还有就是关于多个项目间的资源协调问题是否可以落在项目管理部?
第三点就是需要确立沟通机制,明确沟通途径。
最重要的一点就是整个改进过程一定要将公司领导裹进来,口头的,书面的,从改进思路到阶段成果全部及时汇报。想尽一切办法将提出改进要求的内位领导拉到过程中来。
这几项措施应该是可以将项目管理中的主要矛盾明晰出来,公司领导也会对项目过程有更直观的了解。那么后即的调整就有的放矢了。同时把握住领导这个第一生产力,也使得调整的过程可以更顺畅些。

张玫
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2012-09-05
题目:重新成立项目管理部

分析:重新成立项目管理部,公司给予大力的支持及足够的权力。

项目管理
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2012-06-09
题目:强矩阵

分析:强矩阵可能理论上有效,项目经理实际上是总经理的执行经理。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者