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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
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专家点评
刘羚 目管理者联盟 刘羚
【案例正文】
   小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理....[详细]
·如何处理部门与用户间的矛盾
·这个项目失败了,是谁的问题
·如何解决会议中的困难局面
·项目数据困惑该如何解决
·国企中的项目方案如何推进
·项目沟通时 能站着就别坐着
项目管理热点
·2017年6月24日PMP,ACP,Pg
·项目管理者联盟PMP认证培训班针对201
·《不会沟通管个屁产品—产品经理的沟通技巧
·第六届项目管理国际论坛4月16日深圳召开
·第二十五期PgMP培训班在京成功举办
·先睹为快:国内首批国际产品经理NPDP获
·项目管理者联盟国内首批NPDP庆祝派对召
·项目管理者联盟组织NPDP备考互助研讨沙
·权威发布:2017年国际产品经理认证NP
最新分析
·如何协调项目骨干人员尽快.[6]
·如何把控不受控制的风险[5]
·如何处理项目关键时期的加.[9]
·互相推卸责任,我该怎么办[3]
·权责失衡如何解决[5]
·你有没有越位沟通过[9]
·项目推进不了怎么办?[9]
·看不到头的三十万[7]
·如何应对咨询类项目管理工.[4]
·招标遇到问题,到底该如何.[3]
·怎么解决项目验收不严谨造.[2]
·新任项目经理怎样处理不结.[4]
·项目经理扛下的雷,该怎么.[2]
·甲方对项目执行质疑,如何.[15]
·是领导的支持问题还是下属.[3]
版权说明
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本期案例

基础研发和市场需求有落差怎么办 (提交会员:秀秀,软件公司/软件)

  作为公司的产品策略,有短期和长期之分。短期开发是以市场需求为引导,讲究快速准确地满足客户需求。而长期研发要求着眼于市场和技术长期发展的趋势,选择有前景的课题进行投资。目前在我们公司,两种策略都在进...

当甲方客户更注重人情时,怎样正确实施项目管理? (提交会员:xqwyf,/)

某银行的系统优化改造项目,项目改造涉及两个不同的系统,本人是其中一个系统的项目负责人。由行里制定的项目里程碑计划来看,项目时间还是很赶得。但是项目实施过程中,甲方负责人,在协调各系统之间工作范围时,不...

集成项目新手需要制定游戏规则 (提交会员:陈浮生,北京某公司  ZF)

刚来公司,管理比较乱!项目交叉延期严重!刚进公司如何入手改变,我也是新手!按领导的要求自己制定了管理流程,项目流程等。但是由于经验少,很多地方还是心里没底!求大神支支招,这种情况怎么处理?...

从技术走向管理
more>>沟通与进度
[题目]你有没有越位沟通过
  乙方因甲方人员配合不力,在与甲方的用户沟通时,总是不让甲方组.[详细]
04-11·你有没有越位沟通过[9]
04-10·如何处理项目关键时期的加薪问题.[9]
04-01·难解的沟通问题[6]
02-27·如何解决会议中面对的困难局面[9]
02-16·对于外包公司项目管理的问题,应.[11]
02-07·如何化解与新任部门经理的冲突[9]
01-24·项目沟通时,能站着就别坐着[15]
01-17·项目进度的困扰该如何解决[9]
01-16·当产品研发与实施出现矛盾时[6]
01-09·面对客户方多头沟通如何解决[3]
more>>成本与质量
[题目]怎么解决项目验收不严谨造成的问题
  公司开发新系统,负责开发的乙方是同一集团下的兄弟公司。系统开.[详细]
04-13·怎么解决项目验收不严谨造成的问.[2]
12-21·如何从质量管理岗位过渡到项目管.[5]
07-21·测试经理的位置很重要吗[5]
05-30·项目执行所需要的人员成本超出了.[4]
05-17·总包项目如何正确发挥质量经理的.[3]
04-11·如何继续保证软件项目的质量[1]
03-07·为什么项目开发质量控制的很好,.[4]
01-04·施工现场不正当费用怎样控制[5]
11-13·管理良莠不齐,项目从何下手[5]
09-28·在当今大数据的时代,如何利用信.[2]
more>>风险与采购
[题目]如何把控不受控制的风险
  我们是一家中法合资企业,后来政府产业转型,变成一家央企控股公.[详细]
04-19·如何把控不受控制的风险[5]
03-03·项目实施过程中如何化解来自各方.[4]
11-16·如何识别IT中的风险[1]
10-21·如何识别IT项目的风险[5]
09-30·有关派克电信公司项目风险管理案.[1]
09-29·整合部门好麻烦[5]
05-18·新官上任,如何降低风险[6]
04-06·承包项目都有哪些风险[5]
02-15·被管理压制的项目危机如何解决[2]
09-29·400万的采购项目怎么飞了呢[4]
more>>计划执行
[题目]如何协调项目骨干人员尽快撤退
  我的项目是人力外包型项目,我是乙方项目经理,在项目中属于骨干.[详细]
04-19·如何协调项目骨干人员尽快撤退[6]
04-17·招标遇到问题,到底该如何解决?[3]
04-17·互相推卸责任,我该怎么办[3]
04-13·如何应对咨询类项目管理工作[4]
04-10·权责失衡如何解决[5]
04-10·基础研发和市场需求有落差怎么办[1]
04-07·如何安排事情的优先顺序[6]
04-05·管理过程中的失误在哪儿?[3]
04-05·是领导的支持问题还是下属的执行.[3]
04-01·新任项目经理怎样处理不结项问题[4]
more>>范围管理
[题目]合同没有详细的需求描述,造成客户
我是一家it公司的项目经理,最近公司接了一个项目,我的团队就负责为.[详细]
03-24·合同没有详细的需求描述,造成客.[4]
02-23·做项目过程中,很多不是本职工作.[2]
01-11·客户不懂项目范围怎样推进项目[11]
12-26·高层推广的项目,如何把握用户需.[1]
12-13·如何在有限的资源条件下进行项目.[1]
12-02·项目实施过程如何规避范围蔓延[1]
11-11·IT外包项目如何应对需求变更[2]
09-08·“额外”的事怎么处理[7]
07-27·如何让项目健康发展[2]
07-06·老板计划变动怎么应对[3]
more>>团队管理
[题目]项目经理扛下的雷,该怎么处理
  我是一个项目经理,管理一些跨部门的数据制作项目,由于数据质量的.[详细]
04-11·项目经理扛下的雷,该怎么处理[2]
03-29·如何进行部门薪酬体系及团队搭建.[2]
02-27·团队个体素质很高,到未形成集体.[3]
02-23·如何处理跟进项目时候暴露的隐患.[5]
02-22·如何将产品人员和研发人员合理安.[1]
02-21·作为项目经理手下没有人实施是一.[6]
02-14·团队成员技术参差不齐,如何保证.[6]
11-29·优秀团队不够团结怎么办[4]
10-31·项目经理应该如何处理好团队之间.[3]
09-20·没有年终奖的单位如何在年前推动.[6]
案例之星 [17年4月]
ID 经验案例 分析
  秀秀45015
  果冻布丁2709
  可可2408
  zfm122408
  不过如此1806
  项目管理者.1806
  难民1505
  john76341505
搜索案例
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行  业:
项目经理 沟通 软件 成本 进度
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04-05·管理过程中的失误在哪儿?
04-05·是领导的支持问题还是下属.
04-01·新任项目经理怎样处理不结.
04-01·难解的沟通问题
03-29·项目推进不了怎么办?
03-29·如何进行部门薪酬体系及团.
03-29·当甲方客户更注重人情时,.
03-27·作为项目经理如何处理部门.
03-27·上司觉得技术人员最重要,.
03-24·让项目经理转技术岗,应该.
03-24·合同没有详细的需求描述,.
03-23·集成项目新手需要制定游戏.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4103]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2248]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1264]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[818]
·工期拖了怎么办?[773]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[690]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
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