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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
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专家点评
黄玉军 目管理者联盟 黄玉军
【案例正文】
   联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家...[详细]
·合同、计划和执行方面的范围管理
·初升项目经理有什么办法树立威信
·告诉你项目沟通管理的重要性
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·产品经理与交互设计师的沟通案例
·苏州世乒赛场馆改造项目管理

项目管理热点
·2018年9月份PgMP考试成绩发榜
·PMP培训北京班-针对2019年3月考试
·2018国家外专局海外专家巡讲-北京站
·2018年PMI(中国)项目管理大会
·PMP是全球共享的知识体系
·2019年项目管理认证考试时间安排
·PMP培训班(杭州)-2019年度计划
·PMP培训班(北京)-2019年度计划
·项目集管理PgMP认证培训-12月北京
最新分析
·如何加快施工进度[26]
·弱矩阵下的大项目经理如何.[14]
·海外项目实施中的变更问题[18]
·软件外包项目,验收阶段该.[3]
·大型系统集成项目管理阶段.[24]
·遇到业主不诚信,承包人怎.[7]
·低价中标怎么往下走[33]
·甲方需求规格前期不完善,.[14]
·项目验收出了问题怎么办?[14]
·如何做到同时管理多个项目[34]
·产品经理如何争取资源协调.[3]
·如何有效管理异地的项目干.[16]
·如何从零开始搭建自己的开.[39]
·新PM如何有效进行项目进度.[27]
·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
版权说明
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本期案例

部门经理也做项目经理,该如何运作项目 (提交会员:zhang,/)

  我所在的公司从事IT应用系统开发,公司改革之前是部门经理下有项目经理、系统工程师、项目工程师等。一般是项目经理来运作项目,部门经理一般只是做宏观控制。</P><P>   但...

如何有效的在弱矩阵型的团队内部去推行项目管理理念? (提交会员:果果,北京)

  我们公司是一个典型的弱矩阵型项目团队,项目经理是游离在各个项目之间的。</P><P>   在工作过程中,项目经理没有“实权”,仅是一个组织者和协调者,很多工作推进困难。而项...

项目经理如何快速适应跨界项目? (提交会员:Sdj,//)

  我一直在传统培训行业从事项目管理工作,对培训产品的研发和管理都有一定经验。由于近段时间以来互联网思维、商业模式、跨界等概念成为社会热门话题,公司高层也希望在传统培训业务基础上也进行互联网模式进军,...

从技术走向管理
more>>沟通与进度
[题目]平级跨部门如何进行协调?
  我们公司分为两个分公司,一个是做生产,另一个做包装。各部门都.[详细]
09-04·平级跨部门如何进行协调?[20]
08-02·新PM如何有效进行项目进度突破[27]
08-02·如何有效管理异地的项目干系人[16]
07-06·低价中标怎么往下走[33]
06-15·如何加快施工进度[26]
04-26·外包团队拖了项目进度,如何处理.[82]
04-12·老板总是不按计划行事,该怎么办.[80]
03-14·80%的项目延迟来源于基础建设的缺[16]
03-02·我为什么把火关了,一个职业经理.[18]
02-05·入职了一家科研院所,做和专业完.[33]
more>>成本与质量
[题目]客户上线时间一直在拖延该不该提成
项目为全国性管理系统,用户为某监管部门,受制于政策影响,原定的系.[详细]
08-02·客户上线时间一直在拖延该不该提.[14]
05-14·狭窄场地条件下的安装方案调整[10]
03-16·如何在没有测试的条件下,完成项.[29]
11-08·汽车开发改进部件超出技术规定界.[3]
09-19·如何减少项目开发人员反复遗留问.[6]
09-15·如何管理开发部对成本的需求?[3]
06-15·如何把成本控制纳入考核范围?[4]
05-27·如何从质量管理到项目管理[8]
04-13·怎么解决项目验收不严谨造成的问.[5]
12-21·如何从质量管理岗位过渡到项目管.[6]
more>>风险与采购
[题目]已知项目有风险,接还是不接?
  我所在的公司有一个项目已经做了两年了,一直没有完成。客户非常.[详细]
06-06·已知项目有风险,接还是不接?[89]
12-05·新手PM中途接手范围变更项目,怎.[5]
09-07·项目管理中如何才能做到完美的规.[5]
04-19·如何把控不受控制的风险[6]
03-03·项目实施过程中如何化解来自各方.[4]
11-16·如何识别IT中的风险[2]
10-21·如何识别IT项目的风险[5]
09-30·有关派克电信公司项目风险管理案.[2]
09-29·整合部门好麻烦[5]
05-18·新官上任,如何降低风险[8]
more>>计划执行
[题目]软件外包项目,验收阶段该如何进行
公司前段时间做的软件,外包给了一个不错的团队。</P><P>[详细]
11-14·软件外包项目,验收阶段该如何进.[3]
11-09·遇到业主不诚信,承包人怎么办[7]
10-25·弱矩阵下的大项目经理如何管理[14]
10-25·项目验收出了问题怎么办?[14]
09-14·海外项目实施中的变更问题[18]
09-14·如何做到同时管理多个项目[34]
08-20·为什么软件项目,会出现人多,事.[45]
08-08·要在成本、范围和质量不变的情况.[22]
08-02· 如何突破项目生产阶段,项目进度[6]
06-29·项目启动[22]
more>>范围管理
[题目]关于项目范围的案例
关于项目范围的案例<BR> 希赛信息技术有限公司(CSAI)原本是一.[详细]
10-26·关于项目范围的案例[3]
10-20·项目终验是以合同内容还是需求规.[6]
09-05·面对范围不明确,随意变更的项目.[11]
08-24·项目变更发生分歧怎么办[7]
08-21·如何对客户进行需求管理?[6]
05-23·客户的要求超出了项目范围怎么办.[10]
03-24·合同没有详细的需求描述,造成客.[5]
02-23·做项目过程中,很多不是本职工作.[2]
01-11·客户不懂项目范围怎样推进项目[11]
12-26·高层推广的项目,如何把握用户需.[3]
more>>团队管理
[题目]怎样协调产品团队内部问题
  我是一个产品经理,我们公司做产品的人很少,只有我与两个下属,.[详细]
09-04·怎样协调产品团队内部问题[34]
07-02·如何从零开始搭建自己的开发团队[39]
04-02·这两名程序员,谁更适合做经理?[63]
03-26·职能结构太乱项目经理要如何生存[23]
03-14·外派项目经理如何越部门管理项目[9]
02-01·如何面对强势的产品经理?[24]
01-11·项目经理手下缺人怎么办?[88]
01-09·部门经理不负责造成的项目工作困.[17]
12-29·糟糕的项目团队如何进行重整管理.[7]
12-20·如何引导一个效率低下的团队走出.[21]
案例之星 [18年11月]
ID 经验案例 分析
  感度33011
  会盟3117
  秀秀30010
  sxl_feng1505
  难民1204
  lgzfd20081204
  toney903
  wlzh903
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项目经理 沟通 软件 成本 进度
more>>最新案例
11-14·软件外包项目,验收阶段该.
11-09·遇到业主不诚信,承包人怎.
10-25·弱矩阵下的大项目经理如何.
10-25·项目验收出了问题怎么办?
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
07-06·低价中标怎么往下走
07-02·如何从零开始搭建自己的开.
06-29·项目启动
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
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