在现实生活中，总经理没有重视利用财务数据来为企业管理提供依据，这是在中国的民营企业里普遍存在的问题。一般情况下，大部分的企业老板最重视销售额；还有一些企业家从人的本性出发，喜欢看事情，不喜欢看数字。另外，很多企业都没有做出真实的财务报表，不知道编制财务报表的目的到底是为了交税，还是为了管理？

 

其实，[要平衡好这两个问题，企业需要建立一个内部管理报表。这个管理报表要尽可能的覆盖企业经营活动中的所有链条。事实上，财务在企业管理中的渗透度越高，企业管理的水平就会越高。]——（史永翔批注1：财务的本质是对企业资源的优化配置，参与程度越高，对利润的筹划就越趋于明显。）

 

现如今，有些企业正在全力改革人力资源绩效管理，有些企业全力奔销售管理，这些一叶障目不见泰山的做法均没有抓住企业管理最为重要的主线，没有在一个财务的框架之下来正确看待这些事情，也就难免出现管理跑偏的尴尬。曾经我遇到一位著名企业的高管，在闲谈中我对他说，听说你们企业内部正在做人力资源绩效，效果应该还不错吧？他顿了一下对我说，我也看不懂，也不想看懂，到了年底反正钱不少给就行了。从他的话中我们可以看出，该企业花大力气做的人力资源项目根本没起到任何作用。从严格意义上来说，考核的目的并不是为老板发奖金提供依据，而且为了使被考核者拥有自我激励的导向。因此，有些时候，员工的个人水平很明显地摆在这里，企业管理根本不需要搞的那么复杂，看不懂的东西对员工个人来说没有用。这个案例也告诉了我们一个简单的道理，所有的考核和管理，只要被考核者看不懂就不要继续下去了。但在现实中经常出现一种情况，那就是很多搞专业技术的人，都喜欢把东西弄的很玄，以为只有这样才能显示出自己有水平，以至于弄出来的项目在很多企业里根本行不通，所以这个时候覆盖度很重要。

 

同样我们也看到，在很多企业里普遍存在产品利润率低，资产利用率低，成本费用太高的典型问题。如果一家企业的利润率只有3.2%，我们从逆向思维的角度来看企业的利润表，

 

首先看到的是该企业的税赋是多少；再看到的是企业的三大经营费用（即销售费用、管理费用和财务费用）分别占了多少；之后是销售比占了多少（一般来说，除非是快速消费品行业可能超过百分之十几，多数企业的销售费用比一般要控制在百分之十几）；接下来是管理费用占多少（小企业的管理费用绝对不能超过10%，一般在5%左右较好）；然后看到的是经营贡献；变动费用关系到企业产品促销成本的高低；边际效益 是看企业产品资金盈利能力的高低。这种思考问题的方法就能让企业家们很好的去思考企业管理中出现的各种问题，既能发现问题产生的根源，也能马上找到每个问题在哪里可以得到解决。

 

有时，财务思维并不是解决企业管理中所有问题的唯一手段，因为它并不是孤立存在于企业之中，跟企业管理的其他方面也有着千丝万缕的联系。有时我们也需要跳出财务的领域去看待问题，不能单单依靠财务的力量，这需要财务角度与经营手段相契合。综上所述，唯有财务才是将企业管理各个方面打通的最佳手段，也是解决企业问题，追求利润的最终出发点。

 

（这个观点是史永翔老师在第九期 YTT利润决策特训营课程现场提出的，在学员中得到很高的反响！）