一、管理者要向下属描述成果

前两天我遇到一个问题。合同对方破产了，我们要清理近年陆续购买该公司的某资产的情况，涉及到三个部门的工作。在布置任务的时候，我提出了公司的需求——清理资产情况后与某公司进行破产清算，并且明确了各自负责清理的内容以及切入点。

一周之后，我再检查进展时，发现各个部门确实在推进，但拿不出可供下阶段工作使用的成果。大家不知道工作的结果是什么——部门负责人不知道以什么成果来结束。

于是我结合大家的讨论，对工作进行了重新布置——主要是明确了各部门在规定时间必须提交什么样的成果——分别是资产清查报告、财务报告、质量报告。

我意识到在最开始的时候，我并没有真的说清楚工作目标或者成果是什么，只是让大家开始行动起来。这当然没有问题，事实上很多时候管理者都难以在最开始时就把问题、需求、思路想清楚。

但是，如果管理者能越早把数据化的工作目标说清楚——最好是用形象化的工作成果来描述。这好比给员工描绘了一张可见的图纸，或者相当于给员工一个具体的坐标——员工执行起来方向感、距离感就越发明确。

二、管理者要向上级提供成果

接着说我在工作中遇到的情况。一周后，各部门按照要求提交了相关报告。

某部门的资产清理报告很详尽，方方面面皆进行了清理，但报告中没有概述，几十页的报告密密麻麻的数据和表格，估计弄清楚也得花上一整天时间。

另一个部门负责清理资产的质量情况，结果只提交了两张纸——只有一个定性的描述，没有具体质量问题的量化数据以及修复时间、成本的估算。

很显然，管理者不会对质量情况报告满意。而事实上负责质量报告的部门做了大量的工作，实地测量、到现场踏勘等等。但是，在成果呈现这个环节上他们几乎丢了所有的“分”——因为实际上是没有提供成果。

管理知识中有一个观点——管理要面向成果，而不是面向职能或者过程。换句话说，你做了再做的工作，在过程中克服了再大的困难，但如果不能取得成果也不能被判定为完成任务。

有些管理者喜欢在过程中向领导展示工作的艰辛、个人或者团队的努力，即我们通常说的“诉苦”或者“撒娇”。如果能按期取得工作成果，这样做当然会加“分”；但是若过程中的困难被放得再大而不能取得成果，说不定领导会认为你不能胜任当前的岗位。

三、呈现工作成果是管理者必须掌握的技能

对工作成果的描述、展示自己的工作成果是管理者必须具备的能力。有句话叫“以终为始，方得始终”，管理者要发现和表达出最终工作成果的具体形象——关键是让执行者理解和接受；管理者也要及时、准确地呈现工作成果，不要在最后一步让你的付出“前功尽弃”。