我曾经总结过在施工企业担任管理者时的日常工作，现在我到了建设单位担任管理者，那么，我的日常工作是什么？时间都去了哪儿了呢？

第一是计划、策划。

我的记忆力不好，所以我用手机、笔记本等方式随时记录自己的思考。我把这些思考分为“修身”、“治业”等，即自我总结、工作计划、工作心得等等。

每天早上上班前，我会在我的专用笔记本上，写上今天的重点工作——我会把昨天、或者前天未完成的工作摘抄到今天来，继续推进。比如某个项目的重要或紧急工作，比如安排某个会议，比如与某个关键人物的沟通计划。

写下“工作清单”后，我会在上班的第一时间，与相关人员沟通情况，或者下达新的要求。每沟通一项，我就会在笔记本上对应的条目上打勾，并写上责任人的名字、完成时间等。

当然，有些思考或工作是写给我自己的。它们可能是一个新的“思维火花”，或者是一个新的计划，或者是一个新的值得总结的方面——比如这篇“日常工作总结”，就来自于此。我确切的讲，有很多想法——事后证明很有效果，都来自于“灵光乍现”式的思维火花。

这部分工作会占用我大约5%的时间。时间分配不多，但对于工作的统筹、预判、推动都起到了很好的效果。

第二是会议。不得不说，我的大部分精力分配在各种各样的会议上。我把会议根据是否形成会议纪要分为正式会议和非正式会议。

正式会议有例行会议，如集团工作例会，公司总经理办公会，月度项目例会等。这类会议旨在分享信息、制定计划、研究问题，对工作、项目有重要的驱动作用。还包括一些专题会议，比如我主持的项目专题会，是专门针对一个项目推进的会议。

非正式的会议很多，如现场会，内部部门沟通会，项目参建方沟通会。这些会议主要是针对某个或某些问题集中解决，往往不需要正式的会议纪要。

会议会占用我大概40%的时间。难怪有种说法，“管理者的主要工作就是开会和发文件，越高层的越是这样”，看来有一定道理。事实上，会议是一种最有效的、集“统一认识、驱动工作、沟通信息”于一体的工作方式，其作用不可替代。

第三是沟通。沟通可以分为很多类，所以我每天都要花很大的精力去倾听与表达，或者是“读”和“写”。

沟通有一对一的单独沟通，有多人参加的多方沟通——比如会议就是；或者分为与组织外部沟通，组织内部沟通；或者是向上沟通——比如汇报工作，向下沟通——比如发布指令等。

我可能会因为要传达新的信息或指令进行沟通，可能要检查某项工作进行沟通，或者向领导汇报工作、争取资源而进行沟通。我可能会在办公室里邀请下属来沟通，也可能走到下属的办公室去沟通，或者拿起电话打一通，或者在现场与参建各方沟通。

沟通会占用我25%左右的时间。我每周星期一早上，会与部门负责人沟通一次，确认本周工作的重点，分解到相关责任人，以确保我在开展我的重点工作时，这些重点工作仍然有人在推进。除此之外，我会在正式会议外的任何时间，主动与各方进行沟通——目的就是，确保重点工作“受控”——即，工作目前的进展是什么、下一步什么打算、出了什么问题，所有这些我必须完全掌握。

第四是文件处理。来文签批，发文审核，各种汇报材料、信息报表审阅、修改、签字……等等。

我似乎没有固定的时间来处理文件，因为我的时间也会被领导和下属安排。但坐到办公时的时间里，我的第一优先事项是处理公文，无论是来文还是发文。我知道文件的处理速度，会影响到工作的及时性——我的工作会对某个下属或某件事情的效率产生影响，所以我应尽快处理文件，并确保它尽快传达到责任人手中。所以我会主动将签批后的文件夹送给综合部的文件传阅管理者那里，或者是某位下属那里。

处理各种各样的文件，需要专注、专业和一些技巧。对自己不熟悉的情况，一定要提前了解情况再签批；对于送出去的文件，一定要谨慎修改——管理者知道的信息更多，有责任让文件体现更多、更准确的意图。最重要的是，一定要安排专人跟踪这些文件的进展——无论是来文还是发文，直到文件中的问题被解决为止。

文件处理大约要占去我10%的时间，其核心就是要准确和及时，也要完整——不能只签批不追踪。

第五是现场巡检。我每周对重点项目现场必须巡视一遍，可能是周中，可能在周末。

无论如何，从别人口中说到的项目进度和问题，总是不够准确的，必须亲自到现场去看，才能收集到第一手资料。而要解决问题，对现场情况不了解，往往不能抓住问题的核心，不利于问题的解决。

我喜欢带着问题去现场。比如我事先拟好，本周去项目主要看进度和文明施工情况，那我就主要检查这两个方面。或者我是为了解决某个问题去的，就会主要看这个问题有关的情况。所以看现场不能走马观花，要有目的性是关键。

同时，在看现场的时候，发现问题要第一时间指出来，最好是现场就解决。我喜欢看现场的时间召集参建单位一起看，边看边了解情况，收集问题。

现场巡检是一项重要工作，能掌握第一手资料，它要占用我大概20%的时间。

总的来讲，如果把会议和文件都看作沟通的一种方式的话，那么沟通占用了我70%的时间——这其中，与组织外部沟通用了30%，与组织内部沟通用了40%。计划与策划用了10%的时间，现场巡检用了20%的时间。

所以，我每天的时间就这样分配掉了。从上面可以看出，管理者最重要的工作是各式各样的沟通，与不同人的沟通。所以，如果简单地说，可以把管理者视为一个“信息处理者”——来的信息、去的信息，用沟通（或者信息）去影响他人。好比一个神经系统中的某级中枢，处理来的信息，发出去的信息，以此影响整个系统的运行。这个“中枢”要运行得有效、高效，必须提高它的处理能力，而提高处理能力的最佳办法就是“升级”——通过不断的学习、思考、实践与总结，提升它的处理能力。所以，管理者真的要学习，要善于学习。任何停滞不前的“中枢”，必须形成“梗阻”、最后被系统自然淘汰。