2004年1月17日，北京亚运村车市公布了2003年北京市场十大畅销车型（对当年在亚市销售的共859种车型按照销量排名，所以当选者都是由消费者用“货币投票”评选出来的），吉利美日和奇瑞QQ同时入选。根据翌日《京华时报》报道：“十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞QQ，在北京上市销售的时间从去年9月至年底不过4个月，却能挤进前十名，成绩十分引人注目。”

    2004年4月15日，第20万辆奇瑞轿车，同时也是第一辆东方之子2.0MT驶下生产线，这一天离上汽奇瑞汽车有限公司获准上市销售仅仅过了3年多。

    2004，冬天很冷

    2004年对于包括奇瑞在内的中国汽车业界是一个始料不及的寒冬。

    在经历了2002年和2003年的井喷式发展后，中国汽车市场在2004年初似乎并未表现出要减速的势头。在年初时，大部分厂商都宣布了自己当年雄心勃勃的产销计划。包括MPV和SUV在内，轿车的年度计划总销量超过280万辆。

    但在国家统计局9月中旬发布的信息中，将原预测的282万辆的轿车产量调整到239万辆，“减产”43万辆；增幅由40%调整为18%，并预计汽车厂商中能完成全年预定销售计划的只有北京现代、广州本田等屈指可数的几家。这和上年年底“全国市场一片红、家家摆起庆功酒”的场面形成了鲜明的对比！

    “没有想到贷款这么难。”经销商们如此感叹。按照当初的预测，汽车贷款应该是一年比一年多，2002年、2003年的汽车贷款比例是30%左右，业内估计这年应该超过35%。可没想到到了9月通过银行贷款买车的还不到10%，比2001年还要低。

    在西方发达国家，通过信贷和租赁买车，是汽车销售的主流方式。美国92%、英国80%、德国75%、日本44%的汽车都是通过信贷和租赁的方式销售出去的。相反，我国的一些商业银行在银监会的“特别调查”后，居然迅速从汽车信贷市场淡出了。对汽车消费信贷的态度，国内外银行界可以说是截然不同。

    尽管如此，2004年，从3月到7月奇瑞仍保持着良好的销售势头。然而，国内汽车市场的第一场寒流不经意间袭来了。汽车消费贷款被严格限制，车市降价的声音不绝于耳，消费者购车热情跌至冰点。从7月开始，奇瑞的销售就明显下滑。在此之前，奇瑞抓住了中国汽车市场“井喷”的好时光，以初生牛犊不怕虎的姿态，频频出手、迅速上位，为中国自主品牌抢占了一席之地。但是到了这一年，奇瑞开始为自己过去的习惯性“抢跑”补交学费。

    奇瑞在企业经营基础建设方面的诸多缺陷一齐暴露，奇瑞短暂的发展史上的第一个冬天比同行企业来得似乎更早一些。初次掌舵的尹同耀不得不面对股东们一轮又一轮的质询。“虽然市场环境不好，但还是有像广本那样做得很好的企业，问题在于我们自己。”尹同耀反思道。

    2004年，奇瑞汽车全年销量仅为8万多辆，未及年初所定目标的一半，且微型轿车QQ占了总销量的58%。痛定思痛，技术出身的奇瑞掌门人尹同耀不怕家丑外扬：“2004年12月之前，我们没有营销。”如果不是因为对既往发展路径的深刻反省，不是因为对“没有营销”的恶果的极度失望和愤怒，知识分子出身的尹同耀不可能说出这句激烈决绝的话。

    销售下滑也让奇瑞的财务问题暴露了出来。奇瑞以前只有会计，没有财务。尹同耀坦承，那之前，他甚至连长贷、短贷都没弄清楚，直到从外企请来一个首席财务执行官以后，他才知道用短期贷款做长期项目是很危险的。

    销售下降让尹同耀开始更多地思考管理的问题，比如财务控制、研发成本控制等。同时他还要说服股东，得到他们对利用全球资源等一些投资决策的认可和支持。

    2004年还有一件对奇瑞影响重大的事件，那就是奇瑞和上汽集团的友好分手。

    早在一年前奇瑞和上汽要分手的消息就已经传得沸沸扬扬，导致它们分手有两个重要原因。

    第一个原因是上汽希望增股但是没有实现。一种说法是，由于2000年签约时，上汽对奇瑞的未来并不看好，所以与奇瑞约定了“四不原则”：不投资、不参与管理、不承担债务、不分红，为的是避免背上奇瑞这个包袱。没想到奇瑞一日千里，在如此好的形势下，上汽提出增股的要求，奇瑞其他股东自然不乐意。在奇瑞看来，上汽控股后，股东利益、地方利益等诸多现实问题恐怕会纠葛不清；而据上汽有关人士称，在签约之时并没有排除增股的可能，后来在增股问题上上汽做了大量的沟通工作和努力却没有收效。

    另一个原因来自上汽集团的两大外资合作伙伴—德国大众与美国通用。