培训行业本身人员流动性强，利润中心的划分规则也比较模糊，在此情况下，如何才能正确制订行之有效的股权激励方案？

这是一个创业公司，刚刚成立一年多，现在遇到这样的问题：我们是通过互联网进行线上和线下的情商培训，在听了这两天的课程后，我明白先要确定利润中心。很多传统企业是对利润增量进行身股分红。而我们现在的模式是首先通过花钱买很多用户，然后我们的销售团队会向用户销售不同讲师的课程。如果现在将利润中心定义为不同的课程，每一个课程有一个讲师去负责，那在成本计算方面就比较混乱，因为我们的销售和讲师都参与这个课程的分成，我们有30多人的销售团队，还有6-8人的讲师团队，这些讲师团队会组合成不同的线上和线下课程，比如A课程、B课程等，这时利润就非常难算。而如果是算总的纯利润，就相当于所有的讲师吃大锅饭了，这样就造成了许多员工的不满，整个团队的凝聚力和战斗力就非常弱。

做企业有天时、地利、人和的问题，天时和地利是产品和环境，而股改解决的是人和的问题。首先：情商是可以培训的吗？假设情商是可以培训的。比如，一号讲师的课程，别人推广出去了之后，会有一个毛收入。毛收入减掉推广费和其他费用之后就变成利润，那这个讲师要给他分红。其实也可以不分红，只给这个讲师讲课费就行了。我认为你们公司现在给的是讲课费，不是分红。具体怎么给需要你来选择，因为他是一个人并不是一个团队。

培训机构的跳槽是不能阻止了，我们能做的就是留住我们的核心员工。因为培训界很多东西并不是科学，只是一个语言的提炼和现场氛围的营造。所以剩下的人只要听个3、5遍就能出去自己干了，而自己干就一定比他在这分红挣得多。所以培训界都是这样，听3、5个月之后就自己出去自己干。结果是天大的话都敢说，实际什么事都干不了。如果是这样，股改就没有基础。假设你们公司不是这样，你和你的合伙人拿了银股之后，股改的内容就有两项：一个是课程内容的股改，一个是销售和服务的股改。课程内容的股改方面，除了你的核心讲师，其余的几个人，他们的课程重要性是可以知道的。那这几个人就划分为一个利润中心，还需要有一个领导，因为如果这几个人是平均的，只要给提成绩效就可以了，就不需要股改了。销售和服务团队方面，应该有一个销售额，销售额减掉团队的工资和费用之后不就是利润嘛。

更多内容请访问泰山管理学院官方网站：http://www.tms.org.cn/。