深圳证券交易所（以下简称深交所）的IT工程部门每年均有上百个项目需要开展。不同的项目对应的是不同的项目经理，而每个项目经理的技能和经验又有差异。 如何让项目经理们能够更好、更快、更节省地执行和完成项目，是困扰深交所各层领导的难题。最近10年，深交所一直在探索、尝试、改进，最终形成了一套适合自身的完善的项目管理体系和机制。
作为全程负责深交所项目管理系统项目的PM，笔者与这套系统的“人机和谐共处”已经将近8年，本着交流分享精神，笔者希望将深交所在IT项目管理方面的成功经验与大家分享探讨，让更多的项目管理人士能够借助专业的管理工具，帮助组织提高管理水平，也将自己从混乱的“战争”状态中解放出来。
一、让IT工程人员不再迷茫 在深交所的IT工程部门有着一群每天兢兢业业敲代码的人，他们在项目中扮演者不同的角色，在自己的角色中为深交所IT工程项目的成功贡献着自己的一份力量。
虽然每天忙碌在各条战线，面对着不同的系统，但是他们对项目的执行并不会呈现迷茫的状态。依托深交所近10年形成的一套完善的项目管理体系和机制，从项目需求的提出，到项目立项申请流程的审批，再到项目的执行监控，质量检查，数据分析，项目结项每个环节都有明确的过程定义，并有明确的产出物模板供参考。
深交所定期组织体系培训，培训的内容不仅仅局限于规程的要求，还具体指导操作。安排经验丰富的同仁分享和现场传授项目管理过程中需要使用的工具，IT工程人员只要按部就班一步步执行项目，大部分项目都会成功——这里所谓的成功表示用户基本满意，如期交付。深交所的项目管理机制架构可以形象化为下图的金字塔：
二、十年修得SEP体系宝典 项目经理是项目成功的关键干系人之一，由于不同的项目经理在管理技能和管理方式上存在差异，为保证所有项目经理具有核心项目管理技能，使用共同的方法处理过程和模板，深交所不惜投入了大量人力组织编写制定了一套SEP（SZSE Engineering Process 深交所工程过程）体系。这套体系主要适用于深交所的工程过程改进。体系来源于CMMI、PRINCE2等标准和深交所本所软件研发的工程实践经验总结。
2007年5月随着过程改进项目的启动，深交所正式开始进行工程体系建设。凭借此项目，2008年11月深交所通过了CMMI3级评估，2011年11月进行了第二次评估并顺利通过；
2014年11月对体系进行了进一步优化，体系重新定位从 Software Engineering Process 到SZSE Engineering Process，开始了局部试点工作；
2015年12月进行体系应用培训推广，主要适用于应用研发类项目；
2016年体系在应用研发类项目中全面试运行，启动了CMMI5级评估，体系内其他规程还在持续建设中。
在这近10年的建设过程中，相关人员不断总结以往深交所项目成功的经验，吸取失败的教训，深入研究项目管理相关理论，借鉴其他企业实践经验，最终形成了深交所独具特色的一套工程过程管理体系，为深交所的项目管理成功提供了必要的体系支持。
深交所SEP体系建设历程
SEP体系改进内容主要包括但不限于以下内容：
Ø 需求全生命周期管理 Ø 应用类软件研发项目全生命周期管理 Ø 基础设施类项目全生命周期管理 Ø 项目群管理/全局项目管理 Ø 产品管理 Ø 外包管理 ……
三、私人订制ITEMS项目管理工具系统 工欲善其事，必先利其器。SEP体系在建设过程中不仅注重相关规程和模板的制定，还引进了蓝云软件的项目管理工具，并将这一工具命名为ITEMS（IT Engineering Management System）项目管理系统。
在使用过程中不断提出改进需求，定制了很多功能，现已成为深交所所有参与IT项目的人员每天必用工具，在使用ITEMS的过程中就贯彻落实了SEP体系管理的规程要求。
系统目前实现了需求管理、项目管理、资源管理、组合管理、供应商管理等模块，功能还在不断的完善和改进。
ITEMS系统
四、ITEMS工具与SEP体系完美结合 总结了众多项目失败的原因后，我们发现缺乏必要的项目管理方法是导致项目失败的主要原因之一。
正所谓无规矩不成方圆，预在最短的时间达到最大的收益，最有效的方法之一就是建立机制和流程，让每一个人员熟悉流程，习惯流程；其次是在流程当中提供质检，保证人员的输出质量。
深交所借助ITEMS工具，让所有参与项目的人员学会操作流程，熟悉规程，习惯规程，使得SEP体系的推行得以高效执行和落地，提高项目成功率。
1、需求不同，区别管理 SEP体系中规定需求不同，所申请的项目类型不同，其管理方法也大相径庭，要区别管理。深交所根据需求的情况将项目按照开发类型划分为瀑布型、迭代型、持续发布型和通用项目等。
当需求明确且相对稳定时项目采取瀑布模式。对于需求变更频繁或初始需求不明确的项目采取迭代模式。对于系统长期存在较多微小需求且要求需求快速交付的项目采取持续发布模式。研究规划类、咨询类、测试类、环境升级类、工具建设类、项目外包类、工程任务跟踪类项目可采用通用项目模式。
2、严格定义项目规模 对项目规模也有严格定义，项目总工作量大于100人日或涉及关键业务的为大项目，其余为小项目。
大小项目的主要区别体现在项目交付物、交付物评审和流程等方面。比如大项目需要有需求确认流程、立项审批流程，而小项目可以将需求确认流程体现在立项审批流程中，不需要单独进行需求确认流程；大项目每个阶段都有必需的产出物，而小项目的过程定义中对交付物进行了一定程度的裁剪，比如小项目不需要编写《项目总结报告》等。
3、项目管理方法也要区分 项目管理方法也要区分大小项目，项目越大，越需要完善的方法论指导。但是，不论项目是大还是小，每个项目方法论都必须包含三个核心流程：规划、筹备和实施。通过一套预先设定好的目标和发展路线的指引，项目管控过程中就有了一些具体的、可衡量的参考工具。
4、质检的环节不可或缺 规程和工具的完美结合除了工具功能需要满足规程的规定以外，还有一点非常重要，就是质检。再好的规则，没有检查，也不能完全落地，SEP体系也不例外。
在深交所拥有一支专业的QA团队，他们定期对项目过程合规率进行检查，并提出质量问题，督促项目经理改进，与此同时，他们还负责对所有成员进行SEP体系相关培训的组织，每次培训都会针对体系规程的某一部分内容进行全面介绍，指引如何运用ITEMS操作执行，对于过程产出物制作过程中需要的相关技能也会请专业人士或者所内资深人士传授和指导。
总结：
深交所完成CMMI之后，2009年与蓝云软件合作，通过其研发的EasyTrack，结合深交所实际业务，建设了深交所ITEMS项目管理平台，目前使用超过7年。任何的成功都绝非偶然，工具是支撑项目管理成功的基石，深交所IT项目管理能获得成功主要在于深交所注重规程与工具的有机结合和使用。同时，及时检查合规率，及时纠偏。
评判一套项目管理体系的好坏，不是只看落在纸上密密麻麻的文字，更重要的是实践的检验，对比执行规程和使用工具后达到实际效果与预期效果的差距，总结规律，提高项目成功率。希望我的分享可以带给各位项目管理人士一点启发。
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