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项目经理应该做哪些事情 
[ 2016/1/22 14:23:11 | By: 铁托 ]
 

  虽然现在是职能型经理,但职责中有一块是负责管理公司项目的.一直在想,项目经理究竟要做哪些事情?该做哪些事情?今年年中总结如下,大家帮我看看,是不是项目经理做的事情?项目经理应该都做哪些事情?

  一、绩效总结

  开发部开发和更新流程改革

  以前由于没有开发流程和更新流程,导致了较多问题的产生。自从和实施部合作,制定了从需求到开发到实施的整套流程后。效果显著,需求得到很好的控制,不会像潮水一样涌向开发部了。关键需求(客户关注的需求)得到优先的处理。重点战略性客户得到了更高的重视。需求能够确认的更清晰,也不容易出错了。更新包这块,独立版本由各组长负责编译,标准版由专人负责编译,并在服务器上统一管理,规范放置,做到有历史可查,责任可追,绩效可评估。

  开发部项目组织改革

  虽然项目的开发过程还没有严格按项目管理流程来操作。但是项目组织的改革确实必须先行,也是关键的第一步,现在改革成大点的项目配一个项目组长专门负责,项目组长向部门副经理汇报,副经理向经理汇报。这样改革后的效果是可见的。减少了我的压力,我只需要抓关键节点,做好资源的调配,做到资源的最大利用率。各项目间的需求不会混合在一起,各项目的需求能够得到专人负责,可以更好、更快地完成项目的开发。

  崇尚团队合作的工作方式

  有些项目只是有组长专门负责并开发,下面没有配置开发工程师,有时候需求太多,时常会有资源不足的情况发生。这个时候资源就显得尤其重要了。如果同事间不讲究团队合作,就很难做到一个资源在各个项目里共享,至少会导致效率很低。同事间的相互合作能让形势明朗化,密切沟通,积极帮助,同事间像一台精密、高速、密切配合的机器一样运转着,那个场面是非常鼓舞人心,令人兴奋的。这种精神在明丰项目体现出来了,我们制定了团队的目标,团队的文化,大家认可,统一执行。那个时候,团队的精神风貌非常好,大家很积极,主动,互帮互助,团队合力产生的效力很大。以后,我将会特别关注团队合力所产生的效应上。

  项目方面

  上半年做了几个大项目的开发工作,展壕、华加已经接近项目收尾,明丰大的需要也已经全部完成,现在就是等客户细节反馈,P/O MASTER也顺利地进行着。我手上的中航、无锡中旅、尚文、WBLZ和标准版的客户需求在有序地推进着,对于向中航、无锡中旅、赛时等这些战略性客户,做好了他们现有的需求,可能会带来新的单子,我们都采取高度重视的态度,采用优先处理的方式。因此,赛时又有了新的客户化单子。我们明白,服务好核心客户,对于实现公司战略是有非比寻常的意义。

  二、人才培养

  麦肯锡全球董事合伙人高旭说:“杰出的人才是麦肯锡唯一的,也是最重要的资产”。不可否认,发掘人才、使用人才、留住人才是一个企业成功的关键因素。这个问题也是我长期思考的问题,我是从以下几个方面来做的:

  充分授权

  集权和授权的矛盾是组织的基本矛盾之一,惟恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。授权是也常常困扰管理者的问题,放与不放总是矛盾重重。我常常跟下属聊天说,成就了别人也同时成就了自己,他们的绩效也是我的绩效。所以会充分授权给他们,小组长专门负责一个项目就是授权的一种,而没有负责一个项目的人也会负责一项具体的工作。我会跟他们说,我信任你们,给你们授权做这项工作,这是你们的机会,你们要做好。然后我知道,我要第一时间去支持他们,这可能是个技巧,如果你只是授权给下属,而不管了,他们可能也没有绩效给你,如果他们遇到问题,你没有第一时间去支持他,他可能就卡在哪里,而你忙你自己的工作再去帮他,可能这天也就过了,而他的工作成果也就没有了。所以,我的时间优先给了下属。我第一时间支持他们,让他们在有效的时间完成当天的工作,那么所有下属当天完成的工作加起来就很多了。

  一个师傅带一个徒弟

  新来的同事,又一个老同事来带,老同事作为新同事的师傅,手把手地做入职培训,包括企业文化、编码规范。培训系统框架、基本业务知识。熟悉之后,做个demo检查培训结果,同时师傅可以更好的发现新同事的问题并进行相应的指导。然后进入实际的项目开发,由师傅带领进行开发工作,师傅并对此新同事负责。同时,公司会进行各种业务培训,开发部例会也会老同事轮流做业务讲解。

  授人以鱼,不如授人以渔

  以前遇到过这样的情况,一个问题,下属找到你请你帮忙,我是授之以鱼,这个问题他当时是解决了。过段时间又遇到了一个例似的问题,他又不会了,因为,没有授之于渔的缘故。所以,方法永远比知识更重要,比纯粹解决问题更重要。所以,在开发部培养下属的过程中,我是注重培养下属思考问题的思路和解决问题的方案,只要你的思路和方向是对的,那么你解决问题肯定是没有问题的。当然,我们提出来很多逻辑分析的方法,比如说画流程图,把问题分解等等。法国思想家卢梭说过:“形成一种独立的学习方法,要比获得知识更重要“。所以我们一直很注重多教给下属一些好的方法。

  走动式培养

  为了部门工作的有效,为了能更好、更快地培养好下属,我经常到各个下属座位旁去走走,询问他们有工作上遇到什么问题,同时倾听下属的心声,并可教育和训练下属,遇到问题可以当时就跟他们讲解。让他们能够理解,促进他们的快速成长,同时可以训练彼此倾听和表达的能力。

  三、计划

  项目管理

  致力做好公司项目管理流程化,标准化.文档的标准化.学习项目过程控制技能.确保项目能顺利地推进.

  积极参与各产品线的升级工作,主要有如下升级工作:

  标准版的升级

  业务升级:把各独立版本里对标准版有提升的功能移植到标准版里。

  财务接口的升级(彻底改造,统一标准)

  框架升级:需要衡量再决策

  WMS的升级

  WMS产品本身升级,以及和TMS整合在一起,做仓储+配送业务。

  产品开发

  致力做好培养人才工作

  因材施教,根据不同特性的人采用不同的培养方式。并在工作过程中,发掘有领导气质和潜力的人才,培养成接班人。采取授人以渔的理念,多教些思考问题和解决问题的方法。

  培养一个学习型组织

  提倡学习是我们的血液,通过学习获取一些新的、重要的信息,寻找新的机会并被指望提出解决问题的具有创造性的方法。我们要以学习为荣,不分形式,不管从哪里来,没有界限,对错误和失败要鼓励。对学习型文化的行为要进行奖励。

  团队建设-通力合作型组织

  通过一些团队建设活动,来加强同事间的沟通、交流。增强大家彼此的默契。比如可以举办下些团队拓展活动,增强团队成员的合作能力。

 

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