近年来许多公司为了成为行业中的领头羊，或是为了赢得竞争优势，投巨资建立IT系统，并坚信这会带来丰厚回报。但结果经常是希望破灭，辛苦工作只换来失败。一半以上的投资是投资于所谓"成套信息技术"，或者是可用于整个企业业务流程的信息技术，而不是针对单个工作任务的技术。这类技术包括企业资源规划(ERP)系统、供应链管理(SCM)系统、客户关系管理(CRM)系统和电子商务系统等。

　　多方面的案例研究表明，新的IT系统中有30%-75%没有达到预期，没有产生明显的利润，没有改进工作流程或带来组织结构上的新变化。在某些情况下，结果甚至是灾难性的。举例来说，耐克公司曾花费数亿美元开发一个系统来预测销售，但结果非常不准确。好时食品公司，因为在主要零售商那里没有储备足够的糖果而错过了万圣节的销售旺季。FoxMeyer Drug公司之所以申请破产，至少有部分原因是因为ERP执行过程中出了问题。

　　出现诸如此类的失败，并不是因为技术上有错误，也不是因为没有人给管理人员提出好的建议。不管是学者、顾问、IT系统提供商，还是管理人员本身，都做了认真的研究，为执行过程中可能出现的问题提出了许多有效的指导意见。这些指导意见也并没有被忽视。大多数执行人员都清楚地意识到IT项目实施是一项大工程，有很大的风险，因此他们阅读书籍、参加会议和培训班、雇佣专家，一直在努力寻找最佳的实施方案。

　　一项研究表明，问题归根到底是出在管理人员身上，当他们实施一项新的成套信息系统时，通常遵循一成不变的规则，认为在任何情况下，这些规则都是适用的(参见副栏《管理IT项目的基本规则》)。

　　管理人员不需要再听什么金玉良言，他们应该做的是在处理事情时区别对待，因为外部环境的变化决定了每个IT项目的实施都是不同的，每个项目的实施都埋有隐患，这样就会使项目的效用出现偏差，减少项目的投资价值。

　　基本规则带来五大隐患

　　遵循基本规则来实施项目时，隐患就会突然出现。不管管理人员如何努力，五种隐患一定会出现：惰性、错误定义、误用、弃之不用。

　　惰性是主要的肇事者。尽管所有人都认为实施项目是一个很好的想法，但在执行过程中缺少时间表和决断力。这种情况很容易被发现，比如项目实施没有设定一个截止日期，项目日程表老是往后拖延，项目投入使用的日期也是遥遥无期。惰性的代价是非常昂贵的。尽管什么结果也没有得到，员工和顾问的工资还是要支付的。

　　有许多因素使惰性拖延项目实施的可能性增多。一个因素是在同一时间内引入过多的新系统，比如说一下子引入整个ERP系统。另一因素是项目本身的复杂性。当一个新系统影响到企业中的多个部门时，惰性也会随之增强，因为他们害怕新系统的实施会危及到他们原来在企业中的地位。他们自然会在项目实施中消极怠工。

　　第二个隐患，当人们对项目如何实施或是否有必要实施等问题有不同看法时，抵触就产生了。和惰性一样，缺乏执行日程表也会使得抵触更明显。但是惰性和抵触很容易区分，因为抵触是以争论为标志，对项目有着公开的或隐藏的敌意，采用各种政治手腕进行争斗，为保住自己的势力范围而寸步不让。

　　第三个隐患是错误定义。当一个项目被错误地定义后，项目可以在技术层面上很成功地实施，但是对改进企业业绩没有任何作为。当企业外购IT技术来改进业务流程模板时，也会引起错误定义。用户化的模板会变得不稳定，同时对其他相关的模板产生负面影响。

　　第四个隐患是误用。如果新系统的使用者对新技术一无所知，系统本身是个全新的系统，系统涉及到企业中的多个部门，或涉及到不止一个企业，误用的情况就可能产生。

　　弃之不用是一个更微妙的隐患，只有当人们有自由决定权才会出现，也就是说，使用新技术失败并不自动危及到其他任务或项目的执行。如果人们有这个选择权，他们当然不会采用新技术，尤其是当新技术影响到其核心业务时，或新技术过于先进时。

　　企业领导人不应无区别地对待不同的系统实施，而是应开始考虑他们可能要面对的隐患，并且制定对策来解决问题。以下是需要管理人员做出选择的五个主要领域：

　　●项目所处的水平(最高影响到企业的哪个级别)

　　●最有利的管理方式(是从上到下的贯彻执行还是协商决定)

　　●项目的规模(只是局部的还是全面铺开的)

　　●项目时机的选择(是循序渐进还是一步到位)