客户配合计划：主要是从计划里面根据合同和责任矩阵把客户需要完成的工作抽取出来而单独形成的一个时间计划表，这是主计划按期履行的基础和假定条件，要和客户沟通确认后由客户签字存档。

●区域Rollourt Plan计划的编制

站点Rollourt plan是最低层的计划，计划的依据是基于项目计划，偏重站点的实施管理，先要根据传输拓扑图进行关键站点分析，确定站点交付优先顺序，指导站点分批交付策略；以站点Onair为倒退的起止点，倒排每道工序，以日历周为单位，确认每周内各个工序需要完成的工作量。项目日常进度监控使用Rollourtplan进行监控，通过计划完成量和实际完成量之间匹配，进行项目各个模块于工序的进度管理。

7、及时启动生产备货

 ●风险备货和借货

在某些场景下，客户下发了LOI但是合同还未签订，为了抢工期，我们可以采取风险备货或者市场借贷的方式来提前下单生产主设备河发货、提前开工。风险备货是只备货不发货，发货需要客户的合同或PO，而市场借货流程既可以备货，也可以发货。

●关键物料空运

根据主计划和产品之间的依赖条件，某些关键设备和物料可以采用空运方式尽量缩短货期，提前开工而得以提前商用，如核心网，骨干微波等。有些区域还可以采取海空联运的方式既能够满足快速到货的要求，又可以降低物流费。

●微波物料备货预测

是外配套物料备货的关键瓶颈，其备货时间长，技术要求复杂，微波备货的前提条件是微波的勘测与微波频点的确认，而微波勘测反馈微波勘测报告，是厂家备货的依据；微波频点的确认在非洲很多国家问题都很多，需要在项目交付一启动即和客户确认，也是厂家备货的依据，需要格外重视。在确定项目中标之后，我们就需要马上启动微波的风险预测，通知微波长商进行物料的准备，一般可以节省一个月的备货周期。

●外配套物料采购

TK项目的外配套物料包括油机，方舱和铁塔等，一般都是Kffshore采购，供货周期是厂家生产备货周期加上国际物流周期和本地内陆运输的周期，其中铁塔要及时下单采购，铁塔的基础预埋件和地脚螺栓由于可以提前开工铁塔基础，更是需要考虑优先到货，在06年的时候非洲地区某些TK项目甚至出现了铁塔预埋件空运的极端情况。本地采购物料也要及时下单，确认清楚是国外采购还是本地生产的，Leadtime，交付至站点还是交货至我司中心仓等问题。

8、快递集结分包资源

  在项目LOI下发后合同签订前的这段时间，。就应该推动CEG根据客户大致的合同交付范围计算的分包商资源需求计划，启动各类分包商，合作商和供应商的招投标工作。在合同一旦签订，我们就应该根据项目交付主计划分批次向分包商下发PO，要求分包商尽快集结队伍，按照计划规定的分包队伍质量、数量如期进场开工。一般我的经验是很多地方的分包商报上来的队伍数量都有水分，我们要求采取提交队伍的名单，现场检查等方式来监控。

9、建立客户沟通矩阵

●适配客户组织结构

考虑到项目交付业务特点、范围，便于管理的基础上，针对客户组织结构在项目组织结构设计中设置足够的客户接口，以便于和客户分层分级对等沟通，以利于客户配合问题处理和快速解决。

●项目报告机制

  项目报告通常由周报，月报和日报等，项目周报和月报通常例行发送给双方的项目Stakeholder和项目组相关人员，其内容不仅包括项目的进度状态Progress，还应该包括阻碍项目进展的问题issues，客户负责的工作Dependencies,这样使得项目的进展和问题在客户和我司相关的关系人之间通明化，同时可以把压力传递到客户的中层和实施层人员，加快项目问题和客户配合工作的解决进度。对于涉及到客户的阻碍项目交付的重大问题和客户侧工作，迟迟得不到解决的，我们可以以正式书面信函形式致函客户，请客户签收（Received）复印件存档，但是要注意书信的用词用语，要客气礼貌，切忌用词生硬，以免激怒客户，破坏客户关系，但是对于某些重大客户问题我们又不得不出据书面信函，如何把握好这个度和平衡，是我们需要考虑的。

  另外，通过项目短信日报每天下班前把项目进度和问题信息及时发送给双方Stakeholder和项目组成员是一种高效的沟通方式。

●项目例会机制

项目月度例会主要有项目Owner，代表处交付主管、FR、PD、PMO、TMO和客户高层月度召开Steering Commit tee例会，重点解决项目层面的重大问题和风险；项目周例会主要是项目组关键核心岗位和客户就项目的进展、问题、风险及求助开展讨论，会后要就会议达成的一致意见输出会议纪要并存档。

同时，TD技术管理团队还需要和客户的技术团队相对应的召开项目技术周例会，以讨论和解决项目的技术问题。

对于某些临时遇到的特别和重要紧急的问题，我们可以和客户约定特别问题会议机制来应对此类问题的发生，使此类问题和风险等到及时的处理和解决。

●问题升级处理机制

项目交付过程中，总是存在这样那样的问题在项目组层面得不到及时的解决，因此，我们需要和客户约定重大问题升级处理机制，下图是个范例。

10、管理客户配合问题

  ●建立和客户分层分级的沟通机制和问题升级管理机制（Steering committee Leve/Program level/Project level）。各功能模块，各项目组负责人要切实地担负起责任来，要和客户建立点对点的沟通和问题解决机制，问题解决不了的再逐层升级解决。而不是所有问题都集中到项目群PD来喝客户沟通解决，这样PD就成了整个项目的瓶颈，项目交付效率也就不会高。

●规范化管理客户周报月报，发送客户界面的周报至双方的项目实施层和管理层（Stakeholder）,是在汇报给客户项目进度的同时把客户问题也管理起来的方法之一，使项目实施进展和问题在双方管理层之间通明化，把责任和压力同时也传递到客户的实施层面，推动客户配合问题解决的进展！

●每周例行发送的周报不仅推动了项目进展，同时还保留了项目的持续证据，后续客户投诉或者罚款，我们可以有足够的过程文档加以应对。

●规范化项目实施过程管理，会议纪要，书面信函，推动客户的同时保留证据以应对未来可能的客户投诉和延期罚款！

●对于重大客户问题和风险，项目组应该指定专人负责写信，以书面信函的形式来和客户沟通，客户签收received，复印件保留存档。这是国际工程管理的惯用手段，这样也是起到既推动客户解决问题，又相应的保留了文档证据的作用。

11、制定优化项目流程

  在项目启动逐步推进的时候，我们要逐步建立和优化项目交付的一系列流程，项目交付流程分类，一类是项目管理流程，一类是项目实施流程。项目管理流程包括沟通管理流程，变更管理流程，验收流程等，项目实施流程包括站点获取流程，站点勘测设计流程，搬迁流程，安装调测流程，验收流程等，项目实施流程包括站点获取流程，站点勘测设计流程，搬迁流程，安装调测流程等。通过流程把一些项目管理和实施动作规范起来，固化前期获得的经验，同时边实施边优化，不断提升项目管理和实施的效率。

12、提升项目运作效率

   通过上面一系列项目管理组合套路动作，我们可以快速的渡过项目的爬坡期（一般三到六个月），进入交付的平稳期，后续逐步通过加强组织运作、Stakeholder管理、提升计划集成度 ，分包商管理，运用问题跟踪监控机制、重大问题风险升级解决机制、等手段来提升项目运作效率，实现项目高效低成本的按契约交付。