交付项目启动期与爬坡期的项目管理实战套路
周献军 xianjunzhou@163.com
一、交付项目启动期/爬坡期的项目管理普遍问题
众所周知，交付项目在启动期和爬坡期是最难的，正所谓万事开头难。在项目启动期、爬坡期对于一个经验不足的项目经理来说一切都显得没有头绪，杂乱无章，但是又抓不到重点，项目经理总感觉到事情忙不完，只大概的知道缺人，但是又不能准确详细的说出来到底缺什么样资质的人，具体却多少，需求的理由什么，导致人员到位慢或者即使到位了也还是搞不掂事情；项目组人员来自于机关/地区部/代表处/系统部/本地招聘等四面八方，摩擦不断，感觉难于管理，项目组组织松散，执行力差，项目运作效率低下；客户側的沟通也不顺畅，对客户的需求和问题总是处于被动响应的状态，疲于应付，压力和责任视乎总是压在项目经理一个人身上，项目交付总是处在被动的局面，好像是在打乱战，项目进展缓慢，不仅客户不满意，领导不认可，还被项目组的同事埋怨项目管理水平低。
在我这几年做SWAT的项目中，有好几个是处于项目启动期、爬坡期的，针对以上的问题，根据自己的经验总结了交付项目在启动期和爬坡期项目经理们应该重点关注的项目管理实战套路以供参考：
设计项目组织结构，编制人力资源计划，
集结项目人力资源，建设项目行政平台，
强化项目组织运作，制定项目交付计划，
及时启动生产备货，快速集结分包资源，
建立客户沟通矩阵，管理客户配合问题，
制定优化项目流程，提升项目运作效率。
二、交付项目启动期/爬坡期项目管理12个关键动作浅析
1、设计项目组织结构
任何新业务的开展，首先都是要建组织，可是我看到很多项目经理对项目组织结构的设计不重视，认为是一个Paperwork , 形式上的一个任命而已，只是一个人力资源的集结方式，认为有人就能干活，这种错误的观念往往导致后期项目的运作混乱。
项目组织结构不仅体现了模块职责分工和上下级的汇报关系，还体现了项目经理的管理思路，一个良好的组织结构应该是人力配置合理，职责定位准确清晰，模块和个人之间沟通和问题升级渠道清晰可操作，可以使项目运作有序，高效且易于管理。
第一、设计合理的项目组织结构应该考虑项目交付范围及特点，TK项目，OSP项目和搬迁项目的交付业务范围无论内容和特点都不尽相同，相应的项目组织结构也各有其特点，针对不同类别项目交付范围和内容的不同，设置不同的功能模块和子项目组。
第二、应该和客户组织结构做适配，通常来说，客户的组织结构是职能型的，因此项目组织结构和客户组织做适配不是强制要求和客户一模一样的镜射，而是考虑到项目交付业务特点、范围，便于管理的基础上，针对客户组织结构在项目组中设置足够的客户接口，以便于和客户分层分级对等沟通，以利于客户配合问题处理和解决。
第三、应该明确个模块和各成员的职责分工、项目组织运作规则、监管和汇报关事。
第四、其区域组织设置的主要依据是我们的交付策略，交付策略中应该考虑全网实施的站点土建，无线和微波在地理位置上如何划分实施区域以便于管理最优，考虑的因素有每个区域地理位置，每个区域管理的站点数量，区域之间的实施顺序等，另外，对OSP，核心网等需要单独设立子项目组以产品线为维度来管理。
2、编制人力资源计划
人力资源计划它可以使你向组织说清楚为了完成这个项目在不同的的阶段需要什么样人以及需要多少人，人力资源计划是基于项目组织结构和项目交付量来编制的，一般来说，项目组可以分两类岗位，一类我们叫做广义的项目管理岗位，包括项目管理人员（如PD/DPD/PCM/CSO/CEG/SCM/QSHE等）和技术管理人员（如TD/各专业技术模块Leader和工程师等），这类岗位主要是基于项目组织结构来计算，是依据项目交付范围，业务内容和特点来确定的，和工程交付量没有线性的关系，基本上是属于固定岗位编制。另外一类岗位是属于工程实施岗位，如区域经理，站点工程师，无线工程师，传输工程师，核心网工程师，网优工程师等，这类岗位是和工程交付量强相关的，区域经理是和区域划分和数量相关联，一般是一个区域配置一个区域经理，而其他的工程师则和站点交付量呈线性关系，通常依据一个经验基线来计算，例如对于TK站点来说，我们一般是按照同期开工每3-5个站点来配置一个站点工程师，10个站点配置一个无线工程师和一个传输工程师等。
3、集结项目人力资源
通常在项目启动期代表处会有一些人员投入到项目组，或者是售前项目组延续下来的交付人员，也或者是部分兼职人员在参与启动阶段的工作，对于代表处领导来说，一方面有的由于项目交付经验不足对项目需求不太理解，另外基于代表处人均效率考虑他们总是希望你能就着这些现有人员，常言道“巧妇难为无米之炊”，试问没有合格的兵员与成建制的部队怎么能够打胜仗？合理的组织结构和人力资源计划就可以成为项目经理和各级领导PK的依据和筹码。项目经理根据人力资源计划，审视现有人员到位状况，识别各种人力资源缺口向各级领导部门申请推动。
现在公司一再强调项目经营，项目经理是项目的CEO，所以我们在要求人力集结的同时要考虑人均效益，不能一股脑把所有人都快递集结到位，这样会造成部分人力资源的闲置和浪费。所以我们应该根据岗位的不同来采取以下两种不同的策略：
●快递集结关键管理岗位的人员：
基于项目组织结构审视识别关键岗位人力资源缺口，通过渠道强力推动机关/地区部/代表处集结和补充关键岗位人力资源（PD/DPD/TD/PMO/SCM/CEG/CSO……）并确保快递到位开展工作。关键岗位的人员到位应该是作为项目经理首要要抓的工作之一，项目交付是不等人的，客户也不会理解你的困难的，关键人员不能及时到位开展工作对项目的影响是相当大，尽管你一天到头累个半死，但是项目出现问题了客户投诉，公司首先认为是项目经理的责任而不会问其他原因。我们需要清醒地认识到在公司目前这种高级资源缺乏，平台职能部门强势，资源卖方市场的情况下，项目经理不积极主动强势推动的话，人员基本上是不会自动到位的。
●逐步补充实施岗位人员：
基于人力资源利用效率考虑，对于和交付量线性相关的实施岗位人力资源不要一下子全部集结到位，可以根据项目爬坡期交付量先到位基本配置，后续可以随着交付量的上升而逐步补充到位，呈线性增长。这部分人员相对低端，除区域经理和部分技术工程师以外，其来源一部分自有，一部分通过项目制招聘、人力资源租赁等方式本地获取。
4、建设项目行政平台
常言道“兵马未动，粮草先行”，没有好的行政平台支撑，项目交付肯定困难重重。通常，如果一个项目总部依托成熟的代表处平台的话，项目行政平台建设主要要考虑两块（项目总部和项目区域），项目总部要考虑主要是项目组在代表处的集中办公区（项目组集中办公效率高）、项目组用车辆、专用投影仪，文件柜，等，区域行政平台建设主要是区域办公室及办公设备、区域食堂、区域宿舍、区域车辆等。
5、强化项目组织运作
由于项目组人员来自于机关/地区部/代表处/系统部/本地招聘等四面八方、五湖四海，摩擦不断，感觉难于管理，项目组组织松散，项目运作效率低下；客户侧沟通也不顺畅，对客户的需求和问题总是处于被动响应的状态，疲于应付，压力和责任似乎总是压在项目经理一个人身上，这问题的根源是项目组织没有有效的运作起来。通过以下几点，我们可以把项目组运作起来。
●申请项目经理授权
现在公司已经发布了《项目经理授权文件》，但是由于公司职能型组织体制和历史观念等原因导致一线很多项目组织没有被授权，作为项目经理，应该抓住机会，积极主动的推动代表和地区部向自己和项目组授权，包括项目组的人（绩效租）、财（财务权签）、物（自行采购）的权力甚至还规定有对项目组全职人员的薪酬调整，奖金分配等建议的权力，权责对等，职责才能更好地履行。项目经理的领导力和影响力固然重要，但这只是软实力，一个项目的成功交付还需要组织授予的硬实力，这就是项目经理授权。
●规范化的运作动作
合理的项目组织结构设计，清晰定义每个功能模块、每个人的职责定位是项目运作的基础，我们需要从形式上通过项目组织例会，PMO例会，TMO例会，各实施项目组，区域例会以及项目周报，项目问题跟踪监控表，各模块周报的形式把项目组规范化的有效运作起来，通过规范化的组织运作，把压力和责任传递到每一个模块，传递到每一个人，使每个模块各司其职，各当其责，从而提升项目交付效率。使项目运作从无序走向有序，从低效转向有效和高效。
6、制定项目交付计划
“凡事预则立，不预则废”“If
you fail to plan,you plan to fail”计划的重要性每个人都知道，但是鉴于经验，水平，理解的不同，不同项目经理做出来的交付计划都不一样，这里把我对项目交付计划的经验很理解作一个梳理和总结以供参考。
●计划集成的概念
所谓的集成计划的集成，我理解主要有三层意思，第一个集成是项目交付计划应该是集成了项目各类交付资源人、财、物，也就是计划必须是集成了物流供货，分包商资源，人力资源和任何其他影响项目的因素，没有这些资源的支撑，项目主计划就会成为无源之水，是空中楼阁，不可实现的，这是第一个集成；第二个集成是华为和客户的集成，因此项目交付主计划必须是从客户视角站在全局的高度把所有完成项目交付需要的工作和依赖条件都要包括进去，包括客户的工作，政府及第三方的工作和依赖条件都要包括进去，包括客户的工作，政府及及第三方的工作和依赖条件集成在一起的意思。第三个集成是项目计划里面的所有活动和工作之间的依赖条件要梳理清楚，它们之间的内在逻辑关系要体现在项目主计划里面。
●项目交付计划的构成
交付计划分为三个层次，第一层是项目交付主计划PIP，第二层是项目支撑计划：人力资源计划，物流供货计划、分包资源计划和客户配合计划（客户配合计划也可以集成在主计划PIP里面），第三层为基于站点的区域实施计划Regional Rollout Plan
●项目交付计划的编制顺序
交付主计划的编制依据是基于合同工期，合同交付里程碑的规定，客户的目标，项目的交付策略（包含匹配客户商业规划，考虑产品的逻辑依赖关系及实施顺序，区域实施顺序等因素）。基于项目交付主计划，编制项目支撑计划（人力资源计划备货物流计划/客户配合计划），最后再编制基于站点的区域Rollout Plan。这三层计划编制过程首先是由上而下，然后再由下而上，是互相循环的。
●项目交付计划的编制
项目主计划PIP一般用Microsoft Project来制作，其编制的方法是目标需求倒排和供应正推相结合，側重于项目时间轴上的交付计划，偏重于项目交付的关键点和里程碑。PIP一般是基于项目交付生命周期EPC的逻辑来分解成每个模块，例如：前期准备工作（包括合同签订、预付款、网络规划等）分包商招投标、站点获取勘测设计（E）、生产备货物流（P）、工程实施（C）、验收商用。通过PIP的制作，确定项目各个项目交付各模块的逻辑关系和时间顺序，为项目计划时间轴计划，需要注意的是项目交付主计划PIP一定是要从客户视角站在全局的高度把所有完成项目交付需要的工作和依赖条件都要包括进去，包括客户的工作，政府及第三方的工作和依赖条件，还需要考虑土建、核心网、无线、传输各产品之间的逻辑关系以及一系列假定条件、当地节假日等因素以形成一个完整的逻辑链条。另外，项目主计划通常还有Excel格式的基于月度的High
Level的站点交付计划和PIP配合一起形成项目交付主计划。
●项目支撑计划的编制
基于项目计划分别编制和输出项目人力资源计划、备货物流计划、分包商资源计划和客户配合计划，项目人力资源计划前面已经阐述过了。
物流备货计划：主要是依据项目的月交付量，再加上适度的冗余，其主计划月交付量也是相应地考虑了我司和外配套供应商的生产能力的。每一批设备的Lead time随区域不同，运输方式不同而不同，一般Lead time包括：下单时间+船运时间/空运时间+清关时间+内陆运输时间+派送站点时间。物流供货计划还应该包括本地采购的物料供应计划，一般是由CEG部门负责。
分包商资源计划：也是基于主计划的月交付量和分解周交付量，基于每类分包商队伍的月交付能力计算得出各类分包商队伍的需求量，其分包商资源计划也是随着交付量的上升的，下表是一个分包商资源需求和缺口的计算范例。
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