企业在起步阶段，老板或者管理者个人往往清楚企业的每一个环节，对战略的管理从战略制定、战略执行、战略回顾等都能亲力亲为。
当企业发展到一定规模，个人管理方式再不能支撑企业的运作，进而转入制度化管理方式。企业战略往往需要集体决策，而且战略的执行需要多个部门，甚至是多个分公司共同完成，战略管理问题成为管理层最为重要的工作内容，也是企业发展最为重要的内容，同时也是管理层最为头疼的问题。
挑战1：员工说：我们制定的战略离他们太远了？
战略先于执行，企业不能有效执行既定的战略，很大程度上归因于战略制定者不能对战略进行全面清晰的描述。无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略就无法达成共识。
如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果？战略执行过程中注重结果还是注重过程？
战略实现路径中除了人、财、物外，知识等无形资源如何有效支撑？
挑战2：我们的战略如何落地呢？
“战略目标挺明确的，但好像只是愿望，真不知道具体怎么才能达成这个美好的愿景。”
“分公司的执行总不如理想，是战略不切合实际还是执行脱离的战略预设的轨道？”
“高层面对着各部门、各领域的问题及任务，这些任务错综复杂、环环相扣，到底执行得怎样？”
“各部门的战略执行情况迟迟未传递到高层，计划出现滞后现象，工作效率与效果大打折扣。”
挑战3：开会，占了我90%的时间！
“为什么会有这个会议？”“这会议与其他会议有什么关系？”……从战略层面考，需要把会议构建成支撑战略执行的完整体系，而不是为开会而开会。
“这个会议我有必要参与吗？” “大家要为这个会议准备些什么？” ……对会议进行自上而下划分，使高管有限的时间参与到必要的会议中。
“会议有什么结论？”“会议决策的内容如何执行？”……除了会前的准备，会中的激情，会后的执行更显重要。
挑战4：战略执行节奏如何把握？
战略的执行往往需要不同部门，不同岗位的人在某个时点聚集起来共同推进，不同部门、人员如何协同起来朝着一致的目标开展工作呢？
不同部门的职责是否清晰，工作内容与结果是否透明？
不同部门的资源投入及效率是否与既定计划一致，是否需要有一个统一的时间指引？
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