许多企业只将观察重点放在前15天，

但其实真正的离职高峰期是

入职后的6个月至1年

新员工的前6个月的培养周期

非!常!重!要

来，看看华为是怎么做的~

新人入职让他知道来干什么的 (3~7天)

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面7点：

1、安排位置：给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟)。

2、开欢迎会：开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识。

3、公司介绍：直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4、岗位介绍：HR主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

5、第一周的工作任务介绍：直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6、日常工作指导：对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里。

7、安排新老同事接触：让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。

关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

新人过渡让他知道如何能做好 (8~30天)

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供5个关键方法：

1.熟悉公司各部分：

带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等。

2.安排老同事带新员工：

最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

3.积极沟通反馈：

及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力。

4.经验传授：

适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的。

5.肯定与表扬：

对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

接受挑战性任务适当增压，促进成长(31~60天)

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1. 讲清工作要求和关键指标：知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求。

2.开展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。

3.给予包容：犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值。

4.多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

表扬与鼓励建立互信关系(61~90天)

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循3个原则：及时性、多样性和开放性。

1.及时表扬：

当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性。

2.鼓励的多样性：

多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性。

3.分享成功经验：

向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

融入团队主动完成工作(91~120天)

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1.鼓励发言：

鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励。

2.团队经验分享：

对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享。

3.鼓励提建议：

与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们。

4.处理矛盾：

如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

赋予员工使命适度授权(121~179天)

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：1.帮助下属重新定位：

让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向。

2.及时处理负面情绪：

时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换。

3.提升员工企业认同感：

让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质。

4.引导分享公司成长：

当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属。

5.适当放权：

开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

总结制定发展计划(180天)

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的6个步骤：

1.准备绩效面谈：

每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法。

2.明确绩效面谈内容：

明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距)。

3.先肯定，后说不足：

领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧)。

4.协助下属制定目标和措施：

让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标。

5.为下属争取发展提升的机会：

多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;

6.给予下属参加培训的机会：

鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

当员工入职后，尽量“全方位”关注下属的成长，他们肯定是会有感觉的噢~