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项目推进不力的原因是什么？项目部、职能部门、公司管理层分别对项目应当起到什么作用，承担什么责任？

我的思考如下：

一、项目部的责任——项目管理

项目经理（项目部）应该使用公司资源，按照公司的目标去计划和执行项目。但是，那种公司签好合同、委任好项目经理，就坐等成功的项目，最终是绝不可能成功的。

对项目经理来说，项目是他关注的全部，项目具有100%的特殊性；对于企业来说，所有的项目都一样，不过是实现财务指标的路径，具有100%的一般性。

说到底，每个项目，其实是社会企业——一个个独立的经济体之间合作的载体，绝大多数情况下它由经济合同联结，但企业追逐利益的天性使其不可能完全按照合同的约定履行。每个企业对项目重要性的定位是不一样的，对项目的需求也是不一样的。

我们还要发现很多利益相关方并非一开始就参与进来，或者并非一开始就是利益相关方，或者它们与项目的相关关系并非由经济合同来联结。

项目经理也好，项目部也好，因其临时性，更多时候只有履行合同或约定（执行既有利益分配格局）的能力，而没有调整合同或约定（调整利益分配格局）的权力。这些权力必须是在公司手里，有时候在职能部门，有时候甚至在公司最高层领导。

所以，项目的问题，一般分为两个方面：一是在既有利益分配格局不变的情况下，项目本身的质量、进度和费用上的矛盾，这是项目管理的范畴，应该由项目部来解决。二是由于项目范围变化、参与方利益需求变化、有新的参与方加入等，造成的既有利益分配格局变化的情况。这是项目治理的范畴，应该由公司来解决。

优秀的项目经理必须建立这种意识，执行好既定利益分配格局，并及时发现和判断利益分配格局的变化（或者参与方需求的变化），及时推动项目管理转变到项目治理——引入公司层面的介入。这就是我们经常说的，项目经理不能“包着问题”不反映的由来。

同样，公司管理层（包括职能部门）必须建立一种意识，项目的成败并不是项目部决定的，也不仅仅是项目部的责任，“项目治理占了50%的责任”。也就是说，公司的治理占了一半的责任——项目部不是也不应该成为项目失败的替罪羊。

二、公司管理层的责任——项目治理

公司的项目治理分为两个方面：一是对内建立并维护项目的支撑体系和运行环境，二是对外协调参与方的利益分配格局。

项目的本质是实现公司意图（无论是经济利益还是社会利益）的途径，项目管理的效率来自于有无一个强大的支撑体系和运行环境。脱离这种支撑的项目，其管理必定是无力的。所谓支撑体系和运行环境，也即公司的制度、流程、信息、企业文化、社会资源这些软实力，以及资金、设备、人才这些硬实力。这些内容正是企业发展的成果——所以也正是公司管理的范畴和结果。清楚的表达就是：公司管理的成果就是项目管理的支撑体系和运行环境，内部管理越好的公司，这种支撑越强大，运行越顺畅。

真正困难的地方，在于项目参与方利益分配格局的协调。利益分配格局，即参与各方的利益诉求在项目上的体现。有一点必须清楚，任何公司都不可能利用合同或权力搞定所有参与方，也不可能利用合同或权力搞定某个参与方的所有诉求。即使暂时做到了，也必须为项目的进展带来负面影响，所以项目追求的是各方满意，而不是某一方单方赢利。

公司管理有规律可循，而协调各方利益诉求则变化莫测、无矩可循。所以，公司管理层协调各方利益诉求的工作，是项目治理的重点和难点。

三、职能部门的责任——项目管理与治理兼而有之

职能经理（部门）应该转变为资源支持部门，为项目部提供人才、知识和社会资源。人才即是项目部成员由稳定的职能部门输送，项目完成后又回到部门——矩阵组织结构下至始至终接收项目部和部门两个方向的指令。部门负责人才的培训——在公司有组织的培训下，输送到项目部的人才必须符合其角色要求，这是资源型部门的重要职责之一。

职能部门派什么能力的人，派去的人对项目的参与程度如何，如何协调两个方向指令的冲突？人是最特殊的一种资源，因为他有自己的基于利益的判断。谁都知道项目部是临时的，回到部门工作是必然的；部门也知道项目部的成绩不会算到头上，而自己则必须接受公司考核——所以部门经理需要留下有能力办事的人——起码能随时调回来工作。所以，已经很清楚，部门会怎么取舍，部门派出去的人会怎么取舍。

这正是建立“项目管理中心”的必要性所在。在一个项目导向型企业里，项目管理中心必须牵住项目的“龙头”，以项目为“经”，以部门为“纬”，以各种资源为“棋”，居中协调、调度，站在整个组织的利益下取舍（而不是某个部门、某个项目、某个人），以提高资源的利用率，实现组织目标。

知识分为两个方面，一方面是组织的规则、制度、流程等，它们是组织处理日常事务——常规事务的依据。这些知识非常清楚、明确地显示于企业所有人，属于显性知识。

另一个方面是处理例外性事务的知识——它们往往掌握在一些有经验、有能力的人手里，这些知识也往往没有写到制度与流程中，并非组织中的每个人都知道，属于隐性知识。（事实上，我们往往以隐性知识的高低来判断一个人的能力）。

知识管理的目标就是不断地将隐性知识——被少数人掌握的经验和能力挖掘出来、呈现出来、表达出来，使它们可学习、可复制、可传播，形成新的显性知识——即个人知识转变为企业知识。新的知识被嵌入到整个组织的运作体系中，用来解决以前只有少数人可以解决的新问题，如此往复循环。

人才从项目部回到部门时应通过汇报、总结等形式，向部门输送最新的经验或教训，完成部门知识、企业知识的积累和更新，这也是个人知识变成企业知识、个人能力变成企业能力的重要途径。

职能部门因其拥有稳定的“权力”，很容易与内部部门和外部企业建立稳定的关系。反过来说，项目部因其临时性的特点，往往统筹项目各方（包括内部部门和外部企业）的角色重一些，建立稳定关系的可能性则差很多。这些内部部门和外部企业往往会“被统筹”，但涉及利益的谈判与斡旋，则往往与稳定的职能部门开展。事实上，我们很多企业在这方面的权力也掌握在部门而非项目部手里。

如些，在项目部需要其他部门和外部企业提供相应资源时，职能部门必须承担起责任。职能部门绝不能只负责（与外部企业）签合同，然后交给项目部——自己一切去搞定，这不符合企业治理和项目治理的精神。

职能部门有责任建立并维护这个“资源库”，去芜存精，及时向项目部提供合适的资源并跟踪到底。

以上三点是职能部门或者资源支持型部门要对项目部做的三件事。

项目不是某个人、某个项目部、某个职能部门或某位领导的事，而是整个公司的事。公司治理也好，公司管理也好，项目管理或者项目治理也罢，其最终的效果——财务指标必在项目上得以反应。作为公司管理者，必须站在全局角度有清醒的认识，并在工作中对项目部、对职能部、公司管理层，对公司的每个人加以影响，引导大家集中到这个思想下。公司管理者必须在日常的工作中，有指向地、有目的地搭建整个管理系统。