PMBOK第5版的新变化之一：10大知识领域和47个过程。

　　在第四版的PMBOK里，我们熟知的是9大知识领域和42个过程。而在第五版PMBOK里则成了10大知识领域和47个过程，更新的内容有以下几处。增加了一个知识领域：干系人管理;增加了五个过程：规划范围管理、、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。

　　1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。

　　2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。。

　　PMBOK第5版的新变化之二：大变样的第三章

　　在第四版里，第三章常常令老师难讲，PMP学生难学。PMBOK在这里的意图是提供一个具有概括性、指导性的框架，对后面章节的学习起到指示作用，帮助初学者在后面的学习里有章可循，不至于太散乱。但很明显，这一章过于复杂，往往适得其反，让初学者产生了迷失感。在第五版PMBOK里，第三章的内容上大为减少，回归其承前启后的桥梁作用。主要的减少就是不对47个过程进行说明和解释，而只是简单罗列在著名的表格3-1里。在以后的每个章节中(第4章～第13章)，再进行详细阐述。例如，在讲到“规划过程组”时，基本保留了前面的叙述，而对后面的3.4.1到.4.20即这20个规划过程，就完全没有进行说明。但是，这并不是说明这些架构性内容不重要，相反，而可能是因为太重要了，所以需要在附录A-1里进行更规范和详细的总结。从名称上来看，附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》几乎和项目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑，这一变化将是老师和学员需要特别注意的地方。总之，第五版PMBOK的第三章是简洁、合理、且值得初学者高兴的，但其实它的重要性丝毫没有改变。另外，第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述，这一点将在下一个新变化里进行说明。

　　PMBOK第5版的新变化之三：整理后的工作绩效信息流

　　项目执行过程有三个重要的输出，即可交付成果、工作绩效信息、即变更请求。对绩效信息来说，从原理上来说是一个由粗到细、由原始数据到精确结论的分析过程。在第四版PMBOK里，这条线大致是：(4.3指导与管理项目执行过程)工作绩效信息、(5.5控制范围/6.6控制进度/7.3控制成本)工作绩效测量结果、(10.5报告绩效)绩效报告。

　　其中绩效报告是最结论性的概括，其输入也包括工作绩效信息等。实际上还有其它的分支，例如(8.3实施质量控制过程)的目的，就是利用工作绩效测量这一输入，帮助产生“质量控制测量结果”、“确认的可交付成果”等输出。现在来看，第四版PMBOK里工作绩效方面的用词也不是很正确，例如很多学员把“工作绩效信息”和“工作绩效测量结果”搞混。第二点是工作绩效的信息流不是很清晰和准确，甚至还有遗漏，例如既然控制范围/进度/成本的过程会产生工作绩效测量结果，那实施质量控制为什么不会产生这一信息呢。

　　PMBOK第5版的新变化之四：瀑布?还是敏捷?

　　很多管理软件开发或新产品设计的项目经理很熟悉这两个概念，但也有很多项目经理可能完全没有听说过它们。另一方面，很多项目经理在学习PMBOK时，可能会陶醉于其中清晰的过程流程，但同时又困惑于它与自己的实际工作有很大差异。例如，在开发软件产品时，一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围，而是首先实现一个可以运行的大概的软件，然后和客户进一步地不断沟通探讨，不断修改甚至重构，“边设计、边建设”，小步快跑，并最终实现客户需求。

　　所以说，实际工作中的项目可能有两类比较极端：一类就好比是建设奥运场馆，它是大型的、相对固定或变更较少的、需要“集团军”来完成的;另一类就好比是建设一个SNS交友网站，开发一个桌面应用软件，或设计一款时尚手机，它们是小型的、不甚确定或变更很多的、需要“特种部队”来完成的。

　　相应的，项目阶段之间的关系大致有三类：顺序、重叠、以及迭代。对于奥运场馆，阶段间的关系一般是顺序的：设计、采购、施工、验收及交付。而对于软件项目而言，很可能采用的是迭代关系：需求分析——>设计及编程——>得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮，即把软件的整个需求分析和设计编程都分散开来到每个阶段，每次只实现一部分可交付成果，尽早得和客户沟通、分析、调整，以满足最终的要求。对后者而言，如果一开始就消耗很多的资源、时间、花费在前期工作比如设计上，到中后期却发现并不适合客户的需求，这样的风险和变更所造成的代价是非常大的。

　　第五版PMBOK里在第二章的项目阶段，增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。

　　前者的例子就是如下图所示的瀑布模型Waterfall，阶段之间是顺序或者重叠的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章节出现的场合也很多，比如在第六章的时间管理。

　　回顾项目管理的发展，我们说它的驱动因素是企业的3C需求即“Competition竞争、Change改变、Creative创新”。而敏捷管理的驱动因素也更是这个3C，它只会随着时代的改变而越来越重要。所以，未来的项目管理体系里将会有更多的内容来阐述敏捷管理，以把它“囊括”其中。

　　PMBOK第5版的新变化之五：过程及ITTO的新法则

　　首先，PMBOK列出来的ITTO都是那些对过程至关重要的，换言之还有更多的并没有列出来，甚至过程本身也是如此。这也是企业制定自己的项目管理系统时需要注意的地方，不仅是裁剪，还可能要添加。项目管理的过程组ITTO是非常重要的，也是PMP认证考试的必考内容。第五版PMBOK对过程的ITTO做了一些明确的法则规定，这些规律将有助于我们对ITTO进行理解和记忆。

　　PMBOK第5版的新变化之六：PMO、PBO

　　1、项目管理办公室(PMO)

　　第五版PMBOK增加了对PMO类型的说明。主要有以下三种：支持型：主要是扮演咨询角色，提供诸如模板、最佳实践、经验教训的信息等。这种类型的PMO是项目的宝库，其控制性较弱。

　　控制型：在支持型的基础上，增加了更多的高端支持如项目管理的框架和方法论，专门的模板、格式、工具等。它的控制性更强。指导监督性：这类型的PMO是可以直接管理管理项目的。

　　2、基于项目的组织(PBO)

　　PBO(Project Based Organizations)是第五版PMBOK出现的新词语，它是一种组织里临时建立的系统组织，我们常说的三类型组织(职能型、矩阵型、项目型)都可以建立PBO，以减轻“等级制度和衙门主义hierarchyandbureaucracy“对项目的不良影响。PBO以职能方式支持项目，它可能在整个公司内(如电信、油气、建筑、咨询、专业服务)或多企业联合体等等。

　　3、组织项目管理(OPM——Organizational Project Management)

　　第五版PMBOK提到了“组织项目管理OPM”的概念。它是一种融合项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织“赋能实践”(enablingpractices)的组织战略执行框架，目的是连续地可预见性地交付组织策略，以产生更好的绩效，更好的成果，以及可持续的竞争优势。“组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model OPM3)”是来检验并提高企业的项目管理过程能力。

　　其实第五版PMBOK第一章的改动也是比较大的，例如把“事业环境因素”移到了第二章里，因为它是“组织”内容的一部分。这个改变是非常合理的，同时与“组织过程资产”一同配合与比较。解决了以往很多初学者的困惑，它明明是介绍企业组织的内容，为甚么放在第一章。个人以为这种改变还是不够的，或许把“项目生命周期”移到第一章，而把和“组织”相关的内容单独作为第二章更好。