高层领导介入，代表着公司对项目的重视，对于项目经理来说，项目的开展和推进会顺利很多。但另一方面，由于高层领导的身份的特殊性，他们很难投入太多精力到某个项目中，不太可能成为项目的责任人，高层领导有限的时间和精力投入也会带来一系列的问题。因此，高层领导介入项目是一把双刃剑，如何把握好其中的平衡是每个项目经理需要思考的问题。

一、高层领导介入项目的优缺点：

对于项目经理而言，高层领导介入项目的优点是非常明显且具有诱惑力的。大部分项目经理在企业里没有实权，但他们又要上传下达、与各方打交道，所以项目是否得到重视影响着项目是否能够顺利开展和推进。如果一个项目经理的项目有高层介入，它至少能有以下优点：

①资源不愁

一个企业的可用资源是有限的，很难同时满足企业内部每个项目的所有资源需求，因此企业需要进行资源分配。影响资源分配的要素非常多，包括项目本身的资源需要、企业的资源情况、项目优先级等，这时候如果高层领导加入了项目，其重要程度和优先级肯定高于其他没有高层领导介入的项目，因此在资源分配时也会被优先考虑。有了充足的资源，项目经理的工作开展也会更顺利，项目的成功率也能有所提高。

②管理效率提高

高层领导介入项目，主要还是起到监督作用，监督项目的进度、监督交付物是否按时完成以及检查交付物质量等，这无形之中也会对项目经理形成监督作用，鞭策项目经理及时反馈项目的真实数据和进度，并监督项目的执行人员保质保量完成项目任务——有效的监督能够提高项目管理的效率，让项目的运行更安全、更高效。

③大方向稳定

高层领导是制定企业方针和战略的，在介入项目时，其思考问题的角度更多的会考虑到项目与战略的关系，更在意项目带来的经济利益，在介入过程中也会从企业战略和经济效益方面提出相关意见，以保证项目的收益最大化。因此有高层领导介入的项目，高层领导会进行战略层面和盈利层面的把关，大方向稳定。

比起优点，高层领导介入项目的弊端则更隐晦一点，并且是多方面影响导致的，主要体现在三个方面：

①无法实时监控，导致项目进度延误

高层领导手上的项目肯定不止一个，当其手握多个项目时，就很难实时监控每个项目的状态，如果项目出现延误或者有潜在的风险，管理层却没有及时发现并解决，就很有可能会发展成重大问题，导致项目进度延误。

②项目信息杂乱，导致决策效率低项目经理制定的项目计划一般是详细的任务分解计划，涉及到项目的起始时间、计划完成时间、任务的具体内容、任务的相关责任人等详细的执行条目。但这些内容其实是传达给下级执行层的，高层领导并不关心一个项目具体怎么执行，他们关心的是项目的成果和进度。所以如果项目经理把这种项目计划给高层领导看，高层领导还需要自己花时间整合和提炼信息，浪费了时间和精力，甚至导致决策延误，影响项目推进。

③项目财务不透明，导致项目成本超预算

高层领导介入一个项目，主要是看中了其可能带来的经济效益，所以高层领导会最大程度的给予资源、预算等方面的支持，以提高项目的成功率，而项目经理希望各方的资源多多益善，二者看似和谐，相辅相成，但其实这种模式可能存在风险——忽略了项目的资源预算，导致项目成本超支，最终让项目的收益大打折扣。

二、高层领导介入项目的正确姿势

经过上文的分析，我们不难看出，高层领导介入项目的弊端其实是多方影响导致的，且并非不可控，项目经理通过专业的项目管理工具可以趋利避害，发挥高层领导在项目中的最大作用和价值促进项目的顺利实施，实现企业利益最大化。下文将以易趋为例，详细说明高层领导介入项目的正确姿势：

①项目组合管理，高层领导实时监控项目状态

高层领导对项目状态的监控不及时，主要还是因为手上的项目太多，监控时如果需要手动切换和查找相关信息，难免会兼顾不过来，出现遗漏或者延误。此时如果有项目管理工具为高层领导搭建一个组合管理仓，监控不及时的问题将会迎刃而解。在易趋上，组合内的项目全部放在一个仓里，展示所有高层领导想看的内容，包括进度、阶段、交付物、费用、风险、问题等，并用红绿灯示警，提醒高层领导项目的状态，高层领导一目了然。

②两级计划管理，高层领导全面掌握项目计划

在高层领导介入项目之后，项目经理会发现领导经常召集开会，但在会上听完项目经理的汇报之后却不甚满意，甚至对项目的具体执行方案提出很多意见，而这些意见有时候执行性不高，让项目经理非常苦恼。很多人认为这是高层领导的问题：他们没有深入参与项目，对项目的计划和存在理解偏差，很难提出可行性强的意见和建议。但事实上，高层领导的决策偏差其实来自于信息偏差，而造成信息偏差的根源可能来自于项目经理上呈的项目计划——很多项目经理把零碎、具体的项目执行计划汇报给了高层领导。高层领导在项目中是把控项目整体方向的，是起到决策和监督作用的，因此项目经理汇报项目时应该把最精炼最有价值的信息传递给他们，而不是琐碎的执行方案。因此易趋在项目的重要阶段设置里程碑，展示交付物和进度的情况，高层领导才能真正实现自己在项目中的价值。

③资源预算管理，帮助高层领导控成本、增收益

任何项目都不能不考虑预算，即使有高层领导参与，项目也要做成本控制，所以资源预算的管理和把控也是高层领导在介入项目时的重要一环。但资源预算计划并不需要高层领导来制定，而是最了解项目的项目经理根据实际情况做估算，然后把相关数据给高层领导检查和监督。这时候，项目经理需要几个报表，包括资源预算、费用预算、采购预算、收益预算等，利用工具让数据自动运算和预警，高层领导对项目的成本一目了然，可以随时知晓实际与预算的偏差，并作出相应决策。

三、总结

对于高层领导介入项目，应该按照以下姿势推进，趋利避害，发挥其最大价值，实现企业目标和利益：

项目经理在进行一个项目时，可尽力将高层领导拉入项目，以获得重视和足够的资源；

在高层领导介入项目后，项目经理应该制定面向领导层的“里程碑计划”，让高层领导更加了解项目的进度和状态，监督和检查项目的交付物质量；

项目经理不能因为高层领导的介入就一味地索要资源，以防造成成本超支，影响项目的效益；

为防止高层领导项目多、时间少的情况出现，企业的项目应该进行组合管理，在一个管理仓内展示高层领导管理的所有项目，提高高层领导的工作效率。