先和大家说一个案例：

某业务公司的HR培训经理，由于去年创新业务扩张，公司招了30多人的技术运营团队。

这个团队关乎公司新业务的成败，所以在师资和流程上都下了血本。

HR经理还做了为期半年的跟踪和反馈——他经常和业务部门复盘学员的工作表现和业绩情况，也就是这个动作让HR经理很沮丧。

前两个月还比较好，学员们积极性很高、业务领导也大加赞赏。

好景不长，从第三个月开始情况开始变得糟糕，很多学员开始变得老油条起来：对后面的技能相关培训也不积极了、工作表现直线下降、各个部门都出现了不同程度的人员流失。

部门负责人甚至对HR经理说：以后培训少搞点，浪费工作时间。

对此HR经理感到很疑惑 ：

一、员工总觉得培训是在浪费时间;二、学员对于培训总是三分热度、培训完就“一夜回到解放前”?

把这个作为案例来和大家做个分享，是因为这朋友遇到的尴尬和疑惑太常见了，甚至我们大家都经历过。

今天，我们就根据这2个困惑和大家聊聊，希望能给大家提供一些思·。

01培训不能提升业务?

上面案例中，业务领导抱怨培训浪费时间，这其实并不冤枉，我们的很多培训对业务提升帮助不大。

理念要先行，培训不是单独存在的，我们不能为培训而培训，而是始终都要服务于业务的，业务有需求才做;

业务变化了，培训也要变。对于培训是否能解决问题，我们最应该注意的下面四点：

一、面向业务的培训体系课程选择上，公司战略、业务需要、能力模型等进行选择;讲师体系上，在HR部门和业务部门培养内训师，两者有明确的分工;保障体系上，培训之后的考试是上岗的必要前提，考不过是不能上岗工作的。其次是在考核激励制度上鼓励参与培训。

二、培训主管，一定要懂业务很多培训主管，却鲜有业务经验，如何与业务部门共事，如何针对培训?和业务部门沟通，了解他们的业务特点和需求，不断地和业务部门碰撞、磨合，也能成为一个业务专家。

三、培训计划要简单通俗易懂培训的HR需要和业务部门定期沟通，根据培训需求、经理访谈、员工访谈以及公司战略方向做出一个培训计划来，这样的培训才是以业务导向为主的，才是真正有价值的培训计划。

四，培训要能够可量化、可追踪。要用业务数据来证明我的培训是有效果的，比如培训前的人均产值是80万，那培训完之后是多少?

02打造学习型组织

如何适应这种变化，不止是阿里巴巴，也是所有人要解决的问题，其中涉及到的就是学习型组织这个概念。

“学习型组织”是由《第五项修炼》一书当中所提出来的理念，这本书把学习型组织定义为：“其涵义为面临变糟剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。”

学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。

但是这本书还是偏向于理论概念方向，关于如何打造学习型组织还是过于缺少实践经验，谷歌作为全球知名企业，值得培训从业者关注和学习的点有很多，下面我们就从三个点来对谷歌的学习者模型进行分析和学习。

1、碎片学习：学中干，干中学职场学习，不应该将“干”和“学”割裂开，谷歌将知识划分为小块，然后进行刻意练习。

相信这打破了很多人的认知，因为90%以上的人谈到培训，想到的就是坐在教室里听课的场景。

现在流行混合式学习方式，不可能存在抛离实际工作情境的真空状态下的学习，也不存在为了学而学的培训。

举例，“销售技巧”有10个知识点，连续学习需要3天时间。

谷歌的做法会是周一8:00-10:00用2个小时学习一个知识点，可能更多是进行大量的情境模拟和互相反馈。

而10:00后学员们就去做销售工作了，在工作中刻意练习这个时间点，晚上大家在群里进行复盘，分享经验和困惑。

精炼下这条原则，就是“即学即用”模式，学了马上去用，用了再反思。

2、请最优秀的员工教学：对于学员而言，由业务人员授课远比听专业培训师或咨询顾问讲课更有效。后者倾向于传授理论知识，间接获得的经验来对比，切身体验学到的知识往往更有效更能应用在工作当中。

3、只在已经证明，能够改变员工行为的课程上进行投入：通过对培训课程的课后调研和效果评估，对四个层级方向进行评估：

第一个层次是反应：询问学生对培训的反应;第二个层次是学习：评估学生知识或态度的改变;第三个层次是行为：询问参训者或者身边人通过培训，行为发生了多大的改变;第四个层次是结果：你的销售额有增加?(这个是重中之重)

在目前的时代，传统培训的灌输式教学已经不能适应需求了，所有培训从业者现在都应该思考的问题是：

我该如何让员工自主学习，如何真正提升培训的效果，在这个过程中我该做些什ô。

03最有效的培训方式是训战结合

传统培训行业有一句很出名的话：“培训，就是培养在前，训练在后。只培不训如纸上谈兵，只训不培如无本之木。”

对于这句话的应用，华为公司在训战结合方面做到了极致，任正非把华为大学定λ成“训战结合，给学员赋予专业作战能力”的地方。

华为终端一直保持着让高管到各个零售店充当店员去实际售卖手机也是一个道理

对此，华为总结了三个方法：

一、标杆经验法：我们从打胜仗的队伍里面提拔干部，同样，从精兵强将中去总结相关的经验是最能给现有团队实际工作指导的，企业组织优秀岗λ标杆进行经验访谈(或者特别优秀的人员自己都可以提供课件内容)

二、工作流程梳理法：按照业务流程的标准动作，将业务流程操作形成固化的说明。

具体实施步骤：罗列任务清单，对其进行排序，与步骤的业务专家访谈，确定步骤之间的逻辑关系、操作标准和条件，观察工作实操，然后形成课程教学重点;

三、训战结合的体系建立不仅仅是“训”，更重要是“战”：“战”不仅仅只是传统的培训后考试，而是实战演练和指导，贴近实战的检验以及高压力的淘汰机制。

一系列的过程都模拟实战，在过程中设置淘汰底线，通过这种方式训练出来的新人几乎学习结束后就能马上投入战斗。

华为大学培训的案例都是真实的例子，老师都是在前线打过仗的奋斗者，所有的培训评估依据只有一个，那就是这场仗是打赢了还是败了。

正如一句话所说：

培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中所做的实践、产生的价值。

松下电器的创始人松下幸之助有句名言：培训很贵，但不培训更贵。

摆在企业培训管理者和HR从业者面前有三件大事：

1、培养帮助企业适应δ来时代的关键人才;2、构建适合企业发展的培养体系;3、掌握企业新培训的关键技能。

还是前面说的那句话，不能让培训流于形式，要用实战去检验。