其创始人柳井正先生，也因优衣库的全球风靡，多次登顶日本首富，成为很多企业经营者和领导者们学习的典范。近日，柳井正先生的《经营者养成笔记》简体中文版，由机械工业出版社在国内出版。

何谓经营者?他说，经营者，一言以蔽之，就是取得成果的人;所谓成果，即承诺的事情;而优秀的经营者，必然也是真正的领导者。在柳井正看来：真正的领导者必须是能够带领团队走向成功的人。

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自私的领导者无法建立成功的团队

创建团队的必要条件是什么?

为了让大家易于理解，我首先谈谈什么样的人不能胜任领导工作，那就是只想着让自己获得成功的人。

领导者必须是能够带领团队走向成功的人，这一点非常重要，领导者绝不能只让自己获得成功。

真正的领导者能够和团队成员共享目标，与大家同甘共苦、真诚相待，并站在最前沿引领大家冲锋陷阵，能够使团队的每个成员都能充分品尝到获得成就、自我成长及自我实现的甘美。

同时，自己也能够因此而品尝到成就感，并收获自我成长和自我实现的满足感。

这是一条看似简单、但却非常重要的定义，如果你是企业的领导者，我希望你千万不要忘记它。领导者的一言一行，如果只是为了一己之利，那么很快就会被大家看穿，于是谁也不会再去认真贯彻你的要求了。

这样的人，只是将团队成员当成自我实现的工具而已。既然是工具，就不会委以重任，而是想自己独占全部成果;而且，这样的人还误以为，只要自己下达指令，团队成员就会任劳任怨地完成工作。

如果这样来当一个领导者，就没有哪个团队成员还会满怀热情地去对待工作了。他们会抱着“成败与我无关”的心态来工作，认为“既然你把我们当成打酱油的，那你就一个人干吧，责任也是你一个人扛”。带着这样的心态去工作，本应充满主动性的工作就变成了机械的操作，更别提对客户的关心了。这样的组织并不能称为团队。

团队并非仅仅是一群人的集合，而是领导者和成员、成员和成员紧密联系在一起，大家朝着共同目标奋斗的一种状态。

所以，无论多少个人集合在一起，如果缺乏团队的状态，都将一事无成。更有甚者，出不来成果，却徒增了成本，这样的组织恐怕坚持不了多久。

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想要打造好团队，“信任”是一切的根基

那么，要想建设团队，对领导者而言最重要的是什么呢?换句话说，什么是从始至终都至关重要的呢?我的答案是——信任。

身为领导者的你，如果得不到团队成员的信任，即便有再出色的思路、再辉煌的经历，团队成员都不会打心底地接受你，更不会产生追随你、与你一起奋斗的意愿;即使你发火，对方也不过就是心里念叨着“又开始骂人了”，然后为了早点脱身，嘴上“好的，好的”地应付一气，但却不会真心接受你的批评并愿意去改正;反之，即使被你表扬了，对方也不会太高兴，只会觉得“不过是想哄我高兴罢了”。

如果人与人之间如果缺乏信任，就不可能相互理解。那么，如何才能与团队成员建立信任关系呢?

有些人认为，重要的是领导者自身要有能力，并且要让团队成员觉得你的专业水平非常高。可是，在很多团队中却经常发生这样的事：“尽管他很优秀，但是我却不愿意追随他。”虽说有能力是很重要的条件之一，但因为领导艺术是产生于人与人之间的，所以源自人性更根本的东西才更为重要。

我认为，在得到了他人信任的基础上，还有一样不可或缺的基本原则。如果缺少它，无论你做什么、怎么做，效果都微乎其微，只能浮于表面，却无法触及本质。这就是：你是否是一个言行一致、始终如一的人。

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领导者必须言行一致、始终如一

作为领导者，承诺了，就要遵守。

如果：你对部下说到了梦想，那么你就要比任何人，都要认真地去追寻它…

如果：你对部下说了“让我们把该做的事情做好吧”，那么你就必须身先士卒、率先垂范…

如果：你说了“让我们更好地配合、共同携手奋斗吧”，那你就要第一个显示出与大家全力协作的姿态…

如果：你说了“要以最高标准为目标”，那你自己就必须这样去做…

如果：你说了“我们要打破常识”，那你就要以这样的姿态来工作，欣然接受部下超出常规的想法…

……

如果你做不到这些，那谁还会相信你呢?一个言行不一的人，是根本不可能令人信任的。

但是请不要误会，我的意思并非要求领导者都成为全能的超人。其实，团队成员中比你更有创意的人应该不在少数，有些你做不好的事别人却可能轻松完成。所以，我并不是要求领导者在所有领域都拥有高人一头的能力。

我只是想提醒你问问自己：“对于你自己说过的话、承诺的事，或者对于你正在说的话，你是否是那个最忠实的践行者?”团队成员并不是一群领导说什么就信什么的人，他们会听其言，然后察其行，最后再决定对方是否值得自己信任。

还有一点也很重要，那就是你是否能做到始终如一。对你自己的信念、你信奉的价值观以及你追求的东西，不要动摇，更不要轻易改变。

对于这一点，我也希望大家不要误解：为了实现目标而采取的具体方法和行动应与时俱进，必须根据形势的变化而改变;但是，最终的目标、你崇尚的信念和价值观始终都不能改变。

这里面具有一种普适性。说得再深入一点，从这里可以感受到一种很强的道德观、社会性以及客观事物的一种真实性。也就是说，这是一种与追求真善美相类似的价值。只有能够将这些视为自己核心价值的人，才有可能得到对方的真正信任。

有些人仅凭自己的一时之念或是对方的身份，就改变自己的态度和承诺，因得失而轻易改变自己的想法和为人原则，自己的想法经常发生动摇，却还用“那时候我是这么想的，但是现在……”来为自己辩解。这样做事和做人的人，最终必将失去他人的信任!

言行一致、始终如一，这是人应有的品质。换句话说，由此可以看清一个人的诚信度。如果构筑不起信任关系，就无法建设团队。因此，对于领导者而言，最关键的就是要构筑信任关系。请大家不要忘记：

团队成员对你的认识，就是从你日常的一言一行中，品味出来的。

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领导者必须全心全意、全身心地面对团队成员

01、人只有在别人百分之百尽全力地对待他时，才会改变

如果不能建立起牢固的人际关系，组织就几乎不可能发挥作用。这里所说的人际关系也就是我们在前面所说的信任。建立牢固人际关系的第一步，就是作为领导者要以诚信为本，言行一致、始终如一，这一点非常重要，是任何时候都必须重视的。

那么，确立了上面的基本原则之后，在直接与每一个团队成员相处时，做到什么程度才算好呢?这是人们经常会问的问题。答案很简单，那就是百分之百。

领导者在作为上司与团队成员相处时，要全身心对待他们，只有这样他们才会接纳你，除此以外没有别的办法。所以说，该与他们相处到什么程度并没有一个标准，重要的是要全身心对待每一位团队成员，否则你就不可能使他改变，也不可能真正打动他。不要妄想只通过浮于表面的交往就能改变一个人，这在人际关系上是不可能发生的事。

02、站在团队成员的立场上，认真倾听

那么，所谓全身心对待部下，具体地说是要怎样做呢?最重要的就是，要真正为对方着想。

有些人能让对方体会到“他是真正为我着想才这么做的”，那么，他们是通过什么方式与对方交往的呢?不妨结合自身的经历回想一下。他们到底是什么样的人呢?

是的，一定是能够站在对方的立场上，顺应对方的思维方式，感同身受地倾听对方心声的人。也就是我们常常说到的同理心，只有这样去倾听对方的心声，对方才会觉得“这个人或许能够理解我”。

每个人对事物的看法、想法、感受、立场、经历以及性格和感情等都是不一样的，如果我们不能顺应对方的情况来倾听，是不可能收到好效果的。正因为每个人的情况都是不同的，所以我们只有站在每一个人的立场上，顺应并理解每一个人的思维方式及情感，他们才会认为我们在认真倾听他们的心声。

如果你不能以这样的态度去与对方交流，就不可能被对方接纳，对方会认为“即使说了，他也不会理解”，并往往因此而不说出他们的真实想法。

03、调动自己的所有资源，思考怎样做才是对部下有益的

在认真倾听部下的心声之后，还要用心理解并接受属下。但是，这并不等同于下属说什么就是什么。

所谓用心理解并接受，是指针对下属所说的话，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和建议。

如果下属的想法不对或是过于简单，那就必须指出他的想法哪里不对，或是哪里过于简单;如果想让他从不同的视角来考虑，那就需要给他一个从不同视角考虑的提示;有时还要与他们产生共鸣，并分担他们的烦恼。

有一百个人就有一百个答案，我们必须认真考虑这一百个答案。其实，员工们都是很敏感的，他完全能看穿你是真为他着想，还是仅仅出于上司的立场才这么做的。

有些上司任何事都讲逻辑，他们喜欢说：“从逻辑上来讲，这件事的情况是这样的，所以应该这么做。你必须这么做，你必须理解。”而且还认为这就是上司与属的交往方式。

如果这逻辑是对方的逻辑还好一些，但那些人在这么说时往往都是按照自己的逻辑，我行我素地行事，而且绝无通融的余地。这样做后，他们还认为自己已经尽到了上司的职责，认为自己做得无可挑剔。甚至还因自认为在逻辑上赢了属下，占了上风而沾沾自喜。

其实，在逻辑上赢了下属又如何呢?上司的自我满足其实对于经营并没有任何帮助，重要的是如何去感动你的员工并使他们发生改变，这才是领导者应尽的责任。

但是，人不是那么容易就能被感动的。员工一般是不可能在听完领导的一番逻辑之后，马上就在内心完全接受你了;要想让员工接受你，就必须让他们觉得你是能够理解他的境遇和情感的人。

为了做到这一步，在实际工作中你必须站在对方的立场上，努力去理解对方的思维方式和情感模式。除此之外没有别的办法。

诚然，这么做是需要花费相当大精力的。这不是只花30%或40%的精力，就可以做到的事，不花费100%的精力绝无可能做到。那些没能与员工建立良好的互信关系或是在与员工的关系上失败的人，都是因为只想付出30%或40%的精力去应对。

对于那些如不集中并耗费100%的精力就不可能取得成功的事，你必须花费100%的精力去做，也就是需要全身心投入。

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领导者必须时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”

所谓“持菩萨心肠，行雷霆手段”，如果真为你的员工着想，身为领导者，在实际工作中，就必须时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”。

领导的工作就是要让部下的未来一片光明。因此，如果真为部下的未来考虑，就必须如魔鬼般对其进行严格的指导，直至其能够胜任某项工作;如果在这时看似善解人意地对部下说“不必非达到那个程度”之类的话，或许当时可以皆大欢喜，但部下的未来却可能因此而变得一片黑暗;如果部下以低标准来要求自己并因此而自我满足，那你必须做“魔鬼”，毫不客气向他指出“你失败了”;而且，还必须做一个为部下设立一个又一个目标，向部下提出越来越高要求的“魔鬼”。

因为如果不这样做，团队就无法取得成果，不能取得成果，未来就会变得越来越黯淡，并将最终失去未来。

做“魔鬼”有一点至关重要，那就是不能因为不喜欢某个部下就严格要求他，也不能感情用事，凭自己的心情去做，而是要让部下明白严格要求他是为了让他拥有一个美好的未来。这无须时刻挂在嘴边。只要你真是这样想的，部下一定能感受得到。

也许有时由于部下不能马上理解而被部下在背后骂，但是将来总有一天会得到他们理解的。话虽如此，但现实中确实也存在没能得到所有人理解的情况。这时，你要坚信“将来他们一定会理解的”并坚持去做。

虽然也许得不到一句感谢的话语，但是你要明白你并不是为了获得感谢才去做的。只要自己现在扮演的“魔鬼”角色能给部下带来一个光明的未来，即使得不到感谢又有什么关系呢?

毕竟重要的不是领导的自我满足，而是团队成员的未来。

当然，如果你只是“魔鬼”的话，部下不会追随你，也得不到成长。所以，当你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做“菩萨”，好好地表扬他并对他的工作予以认可，这同样非常重要。只有这样，才能使部下感受到自己没有白承受“魔鬼”的折磨，自己的努力是值得的，也才能因此而理解领导如“魔鬼”般，严格要求自己的一番苦心。

作为“菩萨”，仅仅表扬部下，对部下的工作予以认可是不够的，还应关心部下的健康状况和家庭情况，这种关心也是“菩萨”应有的一个侧面。

一方面在平时工作中像“魔鬼”一样严厉，另一方面又对部下的事如此关心。只有这样的领导者，才能激发部下的干劲，使部下愿意为不辜负领导的期望而努力工作。

要想做一个成功的领导，你就必须能够体察他人的苦处，对人性以及与他人一起工作的真谛等有所领悟，而且你的职位越高，对这些事情的领悟就要越透彻。

与他人一起工作并非一件简单的事，光靠表面的东西是很难把工作做好的。

对于这一点，光理解是不够的，还须通过实践亲自体会。领导与部下的相处都是在实际工作中进行的，所以如果只理解理论，而不去实践，就没有任何意义。在实践中体会才是至关重要的。在这里我想告诉大家的是：

如果你想成为一名真正的领导者，你必须通过“实践→自问自答→再次实践”这一过程来进行体验，并反复重复这一过程，直至与部下的相处之道已经成为你们的一种身体本能，成为你们的习惯。