乱花渐欲迷人眼，那到底绩效管理应该什么方法呢?新锐OKR?传统BSC?保守KPI?行动学习促动技术？……莫慌莫乱，咱们来慢慢拆解。绩效管理回归到本质，就是目标管理全过程。在此过程操作中会有各种方法穿插，主要应用在绩效目标分解、重要目标筛选、目标权重组合、绩效分值核算等过程。组织目标的涵盖范围较个人目标要广很多，在方法的选择和组合上会有更多可创新的空间，所以往往有纷繁琐碎之感。

　　绩效循环实际也是PDCA循环，可分四步：计划、实施、反馈、优化，主要在计划及实施阶段需要用到大量的方法。

　　绩效循环模型主要集中在四步走中的计划、实施步骤，具体工作内容涉及：战略目标沟通、公司/部门访谈、考核方法论拟定、考核结果核算。

　　1、战略目标沟通

　　此阶段着重于战略目标的甄别，会综合使用管理工具和绩效方法，如上一篇文章中提到的“九宫格”、“树形图”、“鱼骨图”，外加“平衡计分卡”等进行甄别、反推、验证什么才是真正的战略目标，基本上都是使用“综合法”。

　　2、公司/部门访谈

　　战略目标明确后的解码工作是绩效指标制定的关键内容，在此阶段一般会采用部门访谈方式进行沟通，在沟通过程中辅以“目标考核法”“平衡记分卡”“工作标准法”“关键事件法”“评语法”等绩效方法，结合业务重要程度、部门职责等信息，获取部门及个人的绩效考核指标。在绩效指标获取的过程中，基本上已就此项指标的定义、标准、用途与部门达成统一，同时亦可明确部门关键性绩效指标内容，《十字校准》一文强调的原则在访谈阶段尤为重要。

　　3、考核方法论拟定

　　考核方法论一般分三类：公司、部门、个人，某些矩阵式组织结构的公司可能还有业务线。在考核方法论拟定中会大量使用到绩效方法，组织的不同层级在日常运营中有不同的职责和任务，自然需要不同的方法论去考核。

　　◆ 公司级考核方法论—简洁易懂

　　公司的绩效考核指标代表着全员导向，那么用阶段性的重要目标最为合适，可能会是因战略规划而衍生的产品迭代项目，也可能是应投资方要求在某段时间内达成一定数额的营收。方法论需要清晰，适用“目标考核法”或“KPI”(财务量化指标)，辅以过程指标进行管理。

　　◆ 部门/业务线级考核方法论-—先繁后简

　　部门级的绩效考核指标承接公司指标的分解，“十字对焦、职责修正”在此阶段尤其重要。在于部门沟通的初期将基于部门职责、战略分解与部门相关的指标逐一罗列，按重要性进行排列、分类，并将与其他部门共同承担的指标进行横向分解“左右对齐”，最终将筛选出的指标组进行权重分配，形成部门考核模型。方法论讲究“横纵兼顾”，适用方法较多，“目标考核法”“平衡记分卡”“工作标准法”“关键事件法”“评语法”“或“KPI”等均可按需求组合使用。业务线的考核方法论可参照部门级考核方法论进行操作。

　　◆ 个人级考核方法论—柔性管理

　　个人的绩效考核指标承接部门指标的分解下发，需考虑岗位重要性、业绩输出形式、阶段性重要工作。对于个人的绩效评估，我认为需有合理的柔性，合理的量化指标+定性指标进行评估会更为恰当。方法论会更有综合性，量化指标会使用“KPI”等，定性指标则可采用量表评价法、360度评估、强迫选择表、等级评定法、序列比较法、配对比较法、小组评价法、情景模拟法、书面考试法、个人排序法、人物比较法、代表比较法、成果评定法等。

　　4、考核结果核算

　　绩效考核的主要目的是区分优劣，无论是绩效指标制定、考核方法论拟定最终目标是希望用一种形式真实具象反映组织及个人的工作表现差异，往往会以数字形式表现，也就是我们日常说到的绩效评分。

　　各组织及个人根据自己相应的考核方法论计算出得分后会出现“贫富不均”的现象，这种现象很普遍，可能是由量化绩效指标在不同组织中占比不同引起;也可能是因不同部门负责人对定性指标评分标准的松紧程度不同;也可能是量化数据取值口径偏差等。在考核结果汇总后，需对数据进行清洗，待真实数据二次汇总后，需选用不同的绩效方法进行横向平衡，让组织和个人的考核分值在更为公平的基础上进行对比。在此阶段，就适用“强制比例分布”等纠正偏差的绩效方法了。

　　绩效方法选用心得

　　l ★ 忌盲目迷信“最佳实践案例”

　　所以，还是那句老话，“适合自己最重要”。例如网红OKR就是很好的管理工具，不是绩效管理工具，也无法直接和绩效结果关联，是否可以使用，还需看企业实际情况、老板预计投入的沟通成本及全员氛围等等。

　　l ★ 精简实用为先

　　最终量化出结果的方法有很多，繁复炫酷的方法虽能彰显自己对绩效管理工具的精准掌控，炫技可以，适可而止。相信我，过于复杂华而不实最后吃亏的还是咱们自己，所以“宁少勿多、实用是王道”。

　　l ★ 兼顾组织目标和个人目标的平衡

　　公司、部门、个人的目标分解容易，真刀实枪的说考核问题就来了。

　　公司说这个指标部门必须负责，部门说这个指标我一个人背不公平还有谁谁谁也需要负责，那谁谁谁说“跟我半毛钱的关系”，诸如此类种种。将需要考核的内容一条不漏纳入考核模型中;让多部门共担的指标主次分明;兼顾重要性略低的指标又不对重要指标有干预误导，可通过选择合适的绩效方法平衡兼顾。

　　l ★ 灵活机动

　　绩效方法选择也需要顺势而为，灵动变化。老板喜欢360评估，你非说KPI最好，那咱们可以中和一下，KPI评估部门层面、360进行员工考核，最终结果应用综合两部分内容是否可行?条条大路通罗马，必要的弯路也是要认真走的，只要方向对，肯定能到达心之所向。

　　P.S：PDCA Cycle

　　绩效管理工作遵循PDCA循环，PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。PDCA是英语单词Plan、Do、Check和Act的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并通过不断循环进行质量优化的科学程序，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

　　P (Plan) —— 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定;

　　D (Do) ——执行，根据目标，设计具体的方法、方案和计划布局;并行具体运作，落实方案实施;

　　C (Check) ——检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题;

　　A (Act) ——处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中继续优化解决，通过阶梯式渐进螺旋式上升的策略，实现最终目标。