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基于行动学习的绩效体系如何搭建 [发表于 2018/1/16]

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管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》中指出，任何管理活动都必须基于对绩效的管理和产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业的CEO到职业经理人无一不在研究管理方法，而开展绩效管理，也成为大多数企业从混沌走向规范的一道难以跨越而又必须跨越的槛。　　笔者服务于一家专业致力于煤炭行业安全管理信息化建设的高新技术企业。公司战略清晰、目标明确并正处于快速成长期，同时受到外部经济形势与内部业务模式转型双重挑战与机遇。在快速发展的关键阶段，要想抓住有利的市场机遇迈向更高的发展平台，就要求公司不断练好内功，增强核心竞争力，提高内部管理水平，培养、储备和激励优秀人才。公司迫切希望通过对人力资源体系的再造，为企业发展带来更强有力的、内源性的发展动力。　　要建立具有前导性更科学的人力资源体系，我将落脚点定位在对目标管理与激励体系的重构与变革方面，采用项目方式运作推进。激励体系围绕“责、权、利”为中心，通过对组织结构、职能职责、任职资格与权利的梳理与完善，明确“责、权”，以技术等级晋升机制、薪酬体系明确“利益”，并以绩效管理作为支撑公司目标的核心驱动环节。　　经过近八个月项目建设，目前项目的全部内容已经成功实施落地运行半年有余，回顾项目过程，重点结合绩效管理体系建设，浅谈个人的几点体会。　　一、紧扣目标，上下同欲者胜　　公司要持续稳定地发展，需要有清晰的目标，更需要上下合力，通过目标管理把每个岗位的工作紧密关联起来，不断提高工作效能，才能保障公司目标的实现。每位员工都是公司的重要资产，也是支撑公司目标实现的关键，对于我们这样高成长性的高新技术企业更是如此。公司引入绩效管理，一方面应关注公司目标，另一方面也应当关注员工的进步和不断提升，关注绩效管理能够为员工带来什么。通过绩效管理工作的开展，为优秀人才提升清晰明确的职业成长通道，体现每个岗位和每位员工的重要价值。绩效管理工作要求各级管理者要关注人才培养和沟通，把员工成长与公司目标联系起来，把员工自我成长变为在公司资源帮助和指导之下的快速成长，给优秀的员工提供最多和最大的成长机会、最大的回报。使优秀人才通过不断努力实现职业发展目标，在公司形成发现优秀人才、选拔优秀人才，淘汰落后的良性循环。　　“思想的统一，会让行动更加自觉”。在绩效管理模块的启动与设计阶段，多次引入绩效管理理念的培训，反复不断的沟通，在绩效方案设计过程中不断强调绩效管理理念。不仅让公司高层更加明确绩效管理的预期，更让员工能够认识到绩效管理对他们的帮助和可能的收益，“团结一切可以团结的力量”。在后期的推行与实施过程中，这个阶段的铺垫工作起到至关重要的作用。　　二、专业化的思路方法与公司业务需要紧密结合　　基于前期的诊断及对项目目标的充分沟通，从目标分解和专业角度建立了具体的绩效指标分解思路，各级管理人员充分沟通与平衡。　　这个过程可谓是风起云涌、波澜壮阔，是个坚苦卓绝的博弈过程。在这个过程中人力资源部门站在中立角度，始终站在公司目标总体分解和支持的高度上，避免了绩效指标设定被业务部门牵着鼻子走，也避免了很多不必要的争议和矛盾，使得绩效考核指标的建立顺利进行，实现“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”。　　三、认清人力资源部定位，提升管理能力，发挥管理层的作用　　人力资源部门是绩效管理的组织协调部门，是绩效管理工作的发动者、推行者、保障者，而在绩效管理的舞台上，各级管理人员和每位员工才是绩效管理工作的主角，需要每个业务部门、每位管理者、每位员工都能清楚“应该干什么”“应该怎么样干”、“应当干到什么标准”。绩效管理应当成为每一位管理者带领团队实现目标的“利器”。公司目标的实现需要各部门步调一致、协调配合。而绩效管理工作作为一种保障公司目标实现的管理手段，更加需要公司各级管理者积极参与和配合。这就需要在绩效体系建立、考核指标订立，以及具体的考核评价工作中采用逐级方式、自上而下层层推进，要求考核者帮助被考核者认清绩效目标的可实现性，帮助他们协调和获取资源，帮助他们认清周围的风险与机会，并为下属实现绩效目标提供必要的全方位的支持。　　在河南行动学习项目中，绩效管理的实施，必将对管理者的能力提出更高的要求。公司内大多数的管理者精于业务，但对绩效管理的具体操作了解不够深入。绩效体系试运行的过程中，专门为管理层进行了三次专项培训，对绩效管理的方式、方法和具体操作过程进行了讲解，并在实施过程中不厌其烦地对遇到问题进行辅导。通过后续实施，能够感受到绩效推进的过程，也是部门管理者不断实践并持续提升管理能力的过程，对公司管理者的提升起到了积极作用。　　四、持续改进的力量　　绩效管理工作关系到公司发展和每个人的切身利益，是个系统工程，要把这项工作实施好，试运行只是个开始。绩效管理不是一成不变，要使这项工作真正发挥作用，需要“活”起来，需要在运行的过程中不断调整和优化。　　在运行阶段，重点工作就是遵循PDCA(Plan计划àDo执行 àCheck检查 àAction处理)循环，根据发现的问题对考核指标进行不断调整和优化，不断发现问题、解决问题，积累数据、不断量化、纠正偏差，这样才能够建立起公平、公正、科学、合理的绩效管理体系。在试运行阶段，考虑到考核标准可能存在优化的空间，大家对于绩效管理也需要有个逐步熟悉和认识的过程，所以在试运行阶段考核的执行上可以适度宽松。经过几个月的优化，在考核指标和考核标准相对成熟以后，绩效考核的执行与落实将越来越完善。　　五、沟通、沟通再沟通　　“沟通”是绩效管理的灵魂。实际上，许多员工在职业成长的过程中，经常是由于搞不清楚公司希望他们怎么做，而花费很多精力做他们认为“该做的”的事情，走了弯路，不利于个人提升，也不利于公司目标的实现。在绩效管理体系实施的过程中，应当架起沟通的桥梁，一定要沟通、沟通再沟通。　　比如在每月开始之初，部门的主管要和每位员工就当月工作的一些重点要求进行沟通和明确，避免出现事先不要求、不明确或者不沟通，月底发现问题扣扣分一罚了之的情况。在日常工作过程中，各级管理者也应当和本部门员工保持良好的沟通，帮助解决发现的问题，提供必要的指导;员工在工作过程中的问题也应当积极提出寻求解决。在月底进行绩效考核打分时，要有针对性地就一些不足之处与员工进行面谈，分析当月工作完成情况和存在问题，以及如何在接下来的工作中扬长避短。　　通过绩效考核工作，加强了上下级之间、兄弟部门间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。　　六、正向引导与激励作用，需要多元化的绩效结果运用　　如果绩效结果的运用，只是停留在月底发资的时候“扣点钱”，时间一长员工自然是兴趣索然，抱怨不断。公司希望通过绩效管理工作发挥出保障公司目标、支持员工发展、选拔和肯定优秀员工，以及不断优化内部工作流程的作用，这就要求将绩效管理结果在公司人力资源体系内进行多元化的运用。让那些连续绩效管理优异的人员，获得更多的利益，能够拿到比绩效平庸人员更多的奖金、更快的晋升、更多的职业发展机会、年度评优成为榜样，甚至是期股期权激励，成为企业的“青睐者”。让绩效优异的人员形成示范效应和榜样作用，才能使绩效管理的正向引导与激励作用更好的发挥，留住优秀人才。绩效体系并非是一个独立的模块，要使绩效体系发挥深远的正向作用，就需要其他人力资源模块的配合和支撑。　　绩效体系的建立与推行是很多公司人力资源管理的重点与难点。在推动组织级变革的过程中，作为人力资源部工作者，不仅要不断提升丰富专业能力，更重要的是需要建立拓展战略全局思维，也就是说既要接地气，又要有高度，才能使人力资源管理工作起到企业战略推进的保障作用，并能够有效落地且具有持续改进的生命力。
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