讨论主题-1：绩效考核结果如何在企业合理应用?在企业绩效管理中的实际运用效果如何?

　　深圳-李庆：

　　想跟大家了解一下，绩效结果在公司的运用除了奖金分配外，还有哪些方面激励作用比较有效?

　　宁静止水-高胜民：

　　岗位晋升，最直接的就是年终评选优秀员工，绩效得分靠前的，可以设置资格入选。

　　清宁-孔照鑫 ：

　　绩效结果的应用有很多啊，要使激励作用有效，应该结合部门及当事人的实际情况。有奖有罚，但扣要扣得明白!

　　整车-加油君：

　　岗位晋升、人员培训、薪资调整、评优评先。

　　深圳-李庆：

　　嗯，理论上是这样讲的，可能具体到每个公司的操作层面会有所差别吧!但是年终评选一年才一次，周期有点长，激励作用在我们公司不太明显。

　　广州-陈滨：

　　绩效考核的激励效果很少见到，多是被作为克扣员工工资的工具。有次去面试，他们的人事总监就说了，现在不给直接扣罚员工的工资，所以只能通过扣减员工的绩效分数间接去克扣工资。所以很多东西都被曲解了，被用歪了，不过上有政策下有对策，员工自然有方法去规避。

　　宁波-李鹏飞：

　　绩效管理是手段，最终目的是人的发展和提升，没有奖励的绩效考核是耍流氓!河南行动学习认为，绩效评分出来后，至少有3件事做。第一，结合薪酬福利制度，确定当月或季度薪水;第二，绩效面谈，找出绩效好或不好的原因，制定提升计划。如培训;第三，保留绩效档案，作为今后奖励、晋升、职业规划的依据。

　　坚持飞翔的鱼余金焱：

　　关于绩效考核结果的应用，大家都说得差不多了，关键在于落实执行，给大家分享一张我最近做得图吧。

　　讨论主题-2：绩效管理如何得到有效执行?在执行过程中会遇到哪些问题以及如何解决?

　　深圳-李庆 ：

　　公司领导的意思确实想利用绩效来达成公司战略目标，但是我感觉总是心有余而力不足，人力资源管理的其他模块工作得不到有效配合，如何解决?

　　广州-陈滨：

　　毕竟绩效考核无法完全量化，存在很多灰色地带，领导都是按照自己的想法去给分的，所以最终导致的是绩效考核流于形式的多。绩效是一把双刃剑!耍得好所向披靡，耍的不好分分钟把自己砍死。

　　坚持飞翔的鱼余金焱：

　　推行绩效管理 首先要明确公司对绩效管理的定位，明确绩效的层次：组织绩效、部门绩效、流程绩效还是员工绩效。这里初步理解有两个问题，一是如何设计支撑公司战略目标实现和管控的绩效管理体系;二是如何来推行实施具体的绩效管理体系。

　　宁静止水-高胜民：

　　中国讲究中庸，应该讲绩效管理定位于管理!

　　深圳-李庆 ：

　　我遇到的问题基本上在于实施方面，得不到有效落实。举例说在绩效考核中暴露出来的问题，有的是内部管理水平、流程的问题，人员岗位胜任力等等的问题，我们只有发现问题，却不能解决她，很无奈。

　　整车-加油君：

　　是不是绩效评分出来以后，绩效流程就结束了，所以有种无力感?无力感还是来源于部门领导认识的问题吧? 部门领导配合人力资源部的绩效工作吗?

　　很多情况是HR想得很好，但执行到最后，绩效沦为了把不合格的员工清除出去的理由 。关于绩效数据收集的可信度，大家怎么把控的?大家都很喜欢伪造数据呢，还有我们是不是应该带头关注评分结果出来以后的后续工作?

　　清宁-孔照鑫：

　　对于清除绩效不合格的员工是要看情况的，如果因为绩效当期不符就开除了，没有在劳动合同中明确，那么这种是非法的。

　　现在很多企业看到的只是员工绩效，而这个员工绩效(单独个体的绩效)没法衡量价值,只有放在项目中，放在部门里，有了关联性的指标才可以去衡量。绩效得不到很好的执行，可能是绩效设计本身不合理及HR不了解行业与指标关联。可以借用TOC，能帮助大家找到绩效瓶颈。

　　宁波-李鹏飞：

　　做到最后就是感觉很无力! 怎么摆脱这种感觉?应当寻找到合理的绩效目标，指标和权重都仔细研究，要和各部门商量确定，不能HR自己纸上谈兵，另外要最高层老板的绝对支持。

　　绩效管理本来就不是用来解决问题的，它只是管理工具而已。就像一台测量仪、体温计或血压仪，类似于用来测量体重、身高等指标的综合标准检测功能机 。检测出问题所在，解决问题，不是绩效管理的功能层面;对于HR来说，基本就是提供相对合适自己企业的检测标准(绩效标准等)，这个标准和体系等要根据企业自身的外部竞争环境、企业发展阶段、老板定位及企业人员自身综合能力等确定。对于绩效数据，尽量系统提供，或选择第三方以及其他可行方法。

　　我也做绩效不久，自己在研究，所以定位绩效管理的阶段很重要;不要一下子做的太完美，不现实。逐步推进吧，就像谈恋爱，不要想着今天刚认识个姑娘，明天就说 “我们就领证吧!”呵呵!其实，系统的绩效管理，在推行前是要做考评者和被考评者的培训的，最好还有绩效体系的测试阶段，最后再推行。

　　坚持飞翔的鱼余金焱：

　　如果是内部管理和流程问题，这是一个很复杂的问题，属于组织管理方面的内容，通俗说是“事”的方面，很多公司会专门请咨询公司开展“组织设计和流程再造”的项目，对于公司内部来说，(1)根据公司的战略和经营目标，设计好当年度的组织架构;(2)梳理各部门和岗位职责，制定明确的部门职能书和岗位职责说明书，明确界定组织个单元的责权利;(3)对公司所有业务流程进行梳理和优化，简化繁琐的流程，增补空缺的流程，确保流程精简高效，同时保障流程无空白地带。

　　如果是人员岗位胜任力方面的问题，也就是“人”的方面，近期可以对管理人员进行绩效管理方面的培训，和公司绩效制度的宣贯，同时建立绩效管理责任追究机制。从长远来看，可以建立任职资格体系，来牵引提升公司各级人员的能力素质和绩效。

　　这些都是系统的解决方案，工作量都很大，要不然只能是治标不治本。

　　讨论主题-3：绩效文化对公司的绩效管理很重要，如何营造企业绩效文化来支撑绩效管理?

　　整车-加油君：

　　绩效文化很重要，先给中层领导洗脑，让他们给基层员工洗脑，关键是最终企业是否通过绩效创造了产出，老板想不想得到绩效?能否把利润让出来 ?我就是执行上感到无力、不配合、不理解，也不清楚是改善绩效结果好还是营造绩效文化好?

　　╰淡然_/ ：

　　绩效不能单独去看，要结合公司的诸多实际情况，最重要的是老板的支持!

　　清宁-孔照鑫：

　　文化是个很空的概念。

　　坚持飞翔的鱼余金焱:

　　文化太虚了，通过制度来规范，华为、阿里巴巴等企业的文化就是考核出来的。

　　宁波-李鹏飞 ：

　　我猜测，可能高层对绩效的宣传不是很多，你们公司基本的工作氛围也不是很好，或者绩效指标制定的不太合理，执行前有些盲目。假如绩效管理有困难，也不要着急，这在很多企业都是困难的项目，就像婆媳关系难相处一样，属于常态难题，慢慢研究提升吧!

　　或许，领导只是在跟朋友喝茶时，听朋友说我们公司在做绩效考核;然后老板回来对HR说，我们要做绩效考核~

　　整车-加油君：

　　看嘛!之前不是有朋友分享了面试经验，不 就说是HR自己都认为是扣钱的工具了!我相信他之前也是设想的好，执行到最后发现怎么整实质好像都是扣钱工具?

　　坚持飞翔的鱼余金焱:

　　我觉得这些情况是很常见的，也就是我们常说的为了绩效而做绩效，反正大家都做，那我们也要做，却没有清晰的绩效管理的目标、定位和导向。原因主要有3个：一是公司领导没有足够的重视，只是说让人力资源部来推，但是人力资源部的权力毕竟有限，无法调用太多资源;二是绩效管理项目匆匆上线，事先缺乏充分的准备和规划工作;三是没有建立起绩效管理责任追究机制来配合绩效管理体系的推行。

　　ZQP-周庆平:

　　我看大家都在讨论绩效管理执行和应用的困难，我就个人的看法分享几点供大家参考:

　　1、绩效管理本是西方的管理工具，西方的企业管理思想虽然比我们先进好多，但国情不一样，我们不能仅盯着工具、流程是否完备，制度是否有缺失，绩效管理的精髓就是通过一切方式提高个人和组织的绩效，方式方法是术，提高个人和组织绩效是道，前者可以多种多样，不一定要很完备，只要适合自己的企业就行，可随着企业不同的发展阶段逐渐引入和完善。

　　2、西方的社会教育一直都崇尚人本教育，从小的教育思想就是本真，一切的学习和行为都是从自己的兴趣和意愿出发，而国内的教育都是事物教育，从小接触的思想就是你该干好什么，小时候要学习好，不管你爱不爱学，工作上要做好事，不管你喜不喜欢做。所以我们会发现，国内的企业都是制定了一大堆大家从心底排斥的流程和制度，在执行效果上大打折扣。

　　3、西方的人归人，事归事，国内就是人和事混为一谈，一个最简单的例子就是，外国人遇见朋友和别人打架，首先想到的是报警，他会客观的陈述整个事件的经过，即使是朋友犯法一样不袒护，敬畏法律和规则。国内人碰到这种情况，如果你不帮忙一起打对方，如果是朋友错了话，你还报警，朋友基本没得做了，可能会变成仇人，导致在国内企业执行制度和流程压力很大，因为大家都把对事的处理上升到对人的处理上了。

　　4、凡是绩效管理做的好的，都是企业文化比较好，什么是好的企业文化，就是崇尚人性，敬畏员工，尊重流程，遵守规则，很多员工的工作行为都是内心自发的，即使这种企业不进行绩效管理，我想它的组织绩效和竞争力不会差到哪里去。

　　坚持飞翔的鱼余金焱:

　　周总说得很对啊，对国民特性分析的很有道理!其实这就上升到了民族文化和教育方面了。这也就是为什么在国外运用得非常好的管理理念和方法，到了国内就行不通或者完全变味的原因，如360绩效反馈。根本原因在于民族文化和特性的差异，西方人注重逻辑分析和数理推理，注重规则、方法和信仰，一就是一，二就是二，不会像中国人那样善于变通，在微观领域做到了极致，如近现代科学的发展和科技的进步等。而中国人自古以来注重的就是宏观方面的分析和把握，不重视规则，注重人情世故，诸如混沌学、易经以及近来流行的厚黑学等，都是这方面的体现。不喜欢把事情区分得太清楚，否则别人会认为你太较真，呆板、不灵活，不懂人情或是有伤感情。这要是在西方，人们肯定会认为你没有原则，不讲规则。

　　正是由于东西方的这种差异，使得西方近现代的科学、政治、经济、法律、科技、管理等方面一直处于领先。如在管理领域，近现代的管理大师德鲁克、波特、尤里奇、卡普兰等，我们一直都是在引进和学习西方，如人力资源管理就是在上世纪90年代从西方引进的管理理念。然而到了中国，由于民族文化和特性的差异，这些基于西方文化的管理方法和理念就行不通了或是发挥不出应有的效果，这不能怪西方的管理理念和方法不好，而是我们的文化和特性本来就不适合这种管理理念和方法。

　　但是，既然我们要学习西方的先进管理理念和方法，现实给我们的只有三种方式选择，第一种方式是从我们的文化上进行改变，以适应西方的管理理念和方法，也就是“削足适履”，这需要经过一个非常痛苦的过程。典型的成功案例就是华为，华为总裁任正非为了学习IBM的管理模式，就坚持“先僵化-再优化-后固化”的管理变革理念，而且一做就是十多年，今天华为的成功也是有目共睹的。

　　第二种方式，是对西方的管理理念和方法进行变通，就是所谓的“本土化+微创新”，又一次说到我们的变通了。也就是在国内将西方的管理理念和方法进行本土化和创新，以适应中国的企业管理和国情，这样的国学管理大师在国内数不胜数，在这就不举例了。但是不管如何变通，管理的本质还是不变的，真正能够将西方的管理理念和方法本土化做得非常成功的我看不多。

　　第三种方式，是一种妥协折中的方式，就是将第一种方式和第二种方式进行折中，这是无奈之举，也是没有选择的选择，结果就成了“四不像”了。这也是我们常说的学别人没有学成，反倒把自己给学变样了，我想国内的大部分企业都是处于这种状态，这是现实迫使我们不得已的被选择。

　　因此，我觉得，对于我们来说，文化对于企业管理的影响固然很重要，你可以在中国企业采用中国式的管理理念和方法，但是在中国式的企业里完全采用西方的管理理念和方法，如果不从文化上进行改变，要想举得成功是非常艰难的，一定会出现“水土不服”的情况。既然我们是要学习西方的先进管理理念和方法，那我们不妨采用前面说到的第一种方式，向华为学习，如果你不满足企业所处的不得已而被选择的第三种方式。而学习第一种方式，需要文化的改变和塑造，进而来改变员工的意识和行为，如何来改变?通过制度和管理。如华为通过十多年“先僵化-再优化-后固化”的管理变革。就像一个国家通过颁发一项法律来规范公民的某一项行为一样。

　　整车-加油君：

　　我们学习和运用的都是西方的管理学，未必适合本土企业，但是管理的本质是相通的。大家听过GE做绩效文化做了10年 这个时间好像很符合群主说的华为也是10年,也就是说我们现在遇到困难是正常的，要坚持才行。

　　宁波-李鹏飞：

　　站在事情的根源看问题，果然让人清醒很多，看来做事的环境对做事方法有重要影响，不能盲目挪用。

　　坚持飞翔的鱼余金焱：

　　是啊，环境和文化很重要，这是基础，管理变革是一个长期坚持的过程。