系统化课程是很多领导力项目的核心内容，实际上，缺乏实践的课程并不能被学员系统化吸收。行动学习虽然有助于解决这一问题，但只有“绩效派”行动学习才能催生出足够的商业驱动力应对转变的挑战，实现能力的提升与心智的改变。

领导力项目的误区

领导力项目的课程通常是商学院MBA课程的简化版，其优点是知识的系统性，但一个掌握市场营销、财务、人力资源等系统化知识的管理者并不一定是一个优秀的领导者，著名管理学家明兹伯格认为：“MBA教育是用错误的方法，教育错误的人，因为教室和课堂无法培育出企业的领导者，企业不应该雇佣MBA毕业生。”

明兹伯格给管理下了一个新的定义，他认为管理是经验或者称手艺（craft）、经营洞见（art）以及科学分析（science）三者的结合。传统MBA教育过于偏重各种理性分析技能，鼓励一种“精于计算型”的管理模式，而忽略了管理的一个重要因素——经验，而经验只能从实践中获得，在课堂里是学不到的。

对于哈佛商学院著名的纯案例教学法，明兹伯格批评地尤为猛烈。他认为当企业的管理经验被印刷成案例的那一天起，就已经过时了。“所谓的案例教学法只会让学员对问题形成肤浅的看法，对自己几乎一无所知的事务妄加评论。不根据企业的实际情况，而是根据一堆‘干净、漂亮’的数据做出决策，促使管理者与他们所管理的东西之间明显脱节。”

对以MBA教育为代表的领导力课程持批评态度的，并非明兹伯格一人。美国和欧洲很多顶尖管理学院的教授们都开始对MBA教育进行反思。几乎所有管理学家都认为，管理是一门实践科学，本质在于实践，不联系实际就没有生命力。而现有的领导力课程跟实践都存在分离的问题。

明兹伯格给领导力课程的重要建议是：打破各管理类专业和学科之间的界限，不按市场营销、财务、人力资源等专业来安排课程，而是按照作为一个管理者必备的五种心态（管理自我的反思心态、管理关系的合作心态、管理组织的分析心态、管理环境的练达心态、管理变革的行动心态）来设计课程及实践。其中实践是主线，系统化课程是辅线，利用实践来帮助学员吸收系统化课程。

普遍认识到实践的重要性之后，行动学习开始被逐渐引入到商学院以及企业大学的领导力项目中。沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis)是美国当代杰出的组织理论和领导理论大师。他被《福布斯》杂志称为“领导学大师们的院长”，《金融时报》则赞誉他是“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。他在1998年对全球350多家企业的领导力开发问题进行研究后，列出了这些企业领导力开发计划所共有的一些关键内容，其中行动学习被列在第一位。

近年来，很多中国企业的领导力项目中也纳入了行动学习，虽然有不少成功的案例，如华润、中粮、海大、广州农商行、维格娜丝、华信等，但总体反馈却不理想，为什么呢？

一般来说，行动学习可分为心智派、能力派和绩效派三个流派。

其一，“能力派（如上图）”。如果说企业管理是练功夫，“外练筋骨皮，内练一口气”，“能力派”主张的就是“苦练技法”，典型做法是，在行动学习项目前后，增加能力前测、后测；项目过程中安排若干课程；项目一般选择的是无明确绩效指标的研究型课题（如“如何开拓海外市场”），而不是有明确绩效指标的挑战型课题（如“如何实现150%年度业务指标”）。在项目前后开展能力测评，用前后的数据增长来证明能力提升。项目复盘是什么意思这有点像武功中的“外功派”，一板一眼练了不少招式，容易实施，风险小，国内目前的行动学习项目大部分采用的是该模式，但个人和组织是否有本质上的改变很难判断，效果不明显。

其二，“心智派”。“心智派”的武功秘籍里，主张的是“专修心法”，倡导由心智改善推动行动改善，修心养性，正本清源，长此以往，企业目标也就实现了。这个出发点原本是好的，但是企业的命脉是效益，单一强调心智，忽视实战，在商战中肯定是死得要多快有多快。

“心智派”顾问常常发现企业不够配合，学员不够积极，那很正常：大家都在为了业绩拼命，你要占用他大量时间做跟业绩没有直接关联的事情，他要乐意，那才真是“心智”有问题了。其实，能力派也好，心智派也好，都是关注“修炼”，而非“取胜”。商场如战场，修炼是过程，取胜是结果，以终为始，要事第一，结果永远要排在第一位。面对敌人，你一板砖把他撂倒，跟用降龙十八掌放倒他，结果是一样的。

正因此，行动学习中还有一派，叫做“绩效派”，由众行行动学习研究院开创。“绩效派”主张，行动学习的首要目标是“绩效提升”。深度会谈，确定主题，以“绩效提升”为目标；项目验收，检验成效，以“绩效提升”为标准；启动会奠定基调，辅导会解决问题，全都以“绩效提升”为中心。项目复盘是什么意思因为抓住了命门，“绩效派”行动学习才能连连创下“一个项目，让后三名变前三名”的业界奇迹，获得大批企业粉丝。

本尼斯的领导力三要素理论揭示了领导力项目成功的奥秘，他认为领导力提升的三要素是：支持和评估、转变的挑战、商业驱动力。（见上图）

“支持与评估”包括系统化培训课程的支持和项目前后的测评，这是能力派的做法，大部分项目也都包括。但更为关键的是接下来的两个要素，“商业驱动力”需要项目跟学员的商业运营活动紧密相关，使学员有足够的驱动力参与到项目中去。“转变的挑战”要求管理者跳出思维惯性和组织惯性，即突破自己的心智模式。

“绩效派”行动学习的直接着眼点是绩效，恰恰能帮助这两个要素的落实。该类型项目会设置与学员现有工作紧密相关的课题，以及具有挑战性的绩效目标，组织行动学习小组边干边学。课题与现有工作紧密相关，才会激发学员全情投入到行动学习的实践中，促进能力的提升。当学员面对一个按其传统办法无法解决的挑战时，他才有可能走出心理的舒适区，转变已有的心智模式。这有点像武功中的“内外兼修派”，通过实战，倒逼外功和内功。

根据本尼斯团队的研究，反映和预测领导力最可靠的指标，是管理者面临严峻考验和挑战时，从中汲取力量和智慧的能力。本尼斯曾采访过40多位企业和公共机构的高层领导，他们无一例外地认为，正是这些考验和挑战塑造了他们独特的领导力。

“绩效派”行动学习要求促动师对企业的经营管理有深刻的理解力和洞察力，操作起来难度很大。但如果成功实施，能在短期内获得良好成果，是领导力项目成功的关键。

真正要打造卓越企业，修炼高超领导力，必须关注三个要素（如上图）。“能力派”、“心智派”只关注了要素之一，也就是“支持与评估”，为团队提供了心智成长、能力提升的资源。但另外两个因素不可或缺：以挑战性目标（即“转变的挑战”因素）为牵引，提供梦想激励；以商业利益、价值追求为推力，提供物质激励，三者齐全，企业才能走向卓越。这也是“绩效派”行动学习在实战中频频成功的原因。
           
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