先给大家讲讲当时一个PMO初建时发生的故事：
这家公司跟国内很多跟风组建PMO的公司一样，在不知道如何组建PMO和PMO如何运行的情况下，拉了两三个人，一个叫做PMO的机构就建成了。当时的PMO的状态是这样的：
1 .PMO沦为夹心饼干，公司领导、职能经理、PM都对PMO不满意
2 .PMO认识到自身能力有限，导致无法发挥应有作用，需要借助外力来实现快速提升。

PMO沦为“夹心饼干“

【单纯的设想】PMO设立之初的主要职责是定期收集所有项目的进展信息，然后向总经理提交项目整体情况报告。
【残酷的现实】所有的PM都归各职能部门直接管辖，而且PM深陷项目管理的具体工作当中，时刻准备为各自负责项目中突发的事件灭火，从而根本无暇顾及PMO要求他们按时提交的月度汇报。PMO想尽了各种办法，但是PM还是不能按时提交PMO需要的项目进度报告。
【干系人对PMO的评价】总经理对PMO的现状不满意，职能经理认为这些PMO成员就是在没事儿找事儿，疲于应对项目突发状况的PM更是叫苦不迭。

PMO意识到自己是在给PM“帮倒忙“

百思不得解的PMO经理终于带领2名PMO成员下到一线跟各PM了解情况，发现了PM存在的如下问题，找到了PM总是很忙没时间填报告的根本原因：
PM的管理能力存在不足，
PM在项目规划方面的能力有待提高，
PM的风险意识不强，导致项目总是出意外，很多项目经理都成了救火队员。
这就是他们总是很忙没时间填报告的根本原因。
PMO借助外力分析PMO自身存在的问题
认识到这一点后，PMO成员才开始考虑PMO除了收报告之外，真正的价值在哪里？在专业的第三方PMO咨询公司的帮助下，梳理出了PMO现存的如下问题：
职能单一，未完全起到PMO的作用。
公司内部项目管理体系不完善，项目计划和执行阶段问题尤甚。
难以寻求管理层和部门支持,公司内部各部门之间对管理思路和管理模式的认识存在gap。
缺乏标准的项目管理文档制度、模板等工具。
项目汇报和监控制度有待优化。
考核激励制度过于简单。
PMO人员自身和PM的意识和技能也需要提高。

PMO借助外力重现雄风

明确PMO的愿景：该部分的发起人应由组织的最高领导（组织级PMO）或部门主管（部门级PMO）担任。以组织战略为出发点，聆听客户、员工、供应商的反馈并同业界同行进行标杆对照，设定PMO的愿景。
明确建立PMO的计划：此时由发起人指定的项目经理来负责推进，项目发起人担当支持角色。此阶段往往涉及组织文化的变革，需要借助外力推动。此时则是从组织外部聘请专业PMO公司以帮助工作做出正式角色的最佳时机。
组织流程现状调研：该阶段的负责人是项目经理，主要职责是调查组织目前项目管理的实际情况。
组织培训：大范围开展针对PM、项目成员、职能经理在内的PMO专项培训，普及PMO相关知识提高相关人员项目管理能力。
人员配置：确定PMO运作之初所需配备的基本职能，并根据职能配备组建PMO团队。
规范项目管理体系：建立PMO运作之初所需的项目管理体系与管理工具导入。
试运行及PMO绩效评估：收集组织内干系人的意见并对PMO的职能进行修改和完善。

无须向管理层推销PMO的概念

PMO的目的既不是满足项目管理的需求，也不是要在公司中建立一种附件的组织实体。如果持有这种想法去建立PMO，则会导致一种问题回答者的心态：即事先知道答案并将所有努力都关注在向CEO或他人来证明这个答案的正确性上面。在建立PMO的过程中，没有放之四海而皆准的最佳实践，而是一段根据组织对PMO的实际需求来逐步拓展自己的职责领域的旅程。过程中请始终铭记：PMO的目标是向PMO所服务的组织提供最好的交付价值。