IT项目管理和其它工程项目管理最大的一个差别就是IT成员一般都是高智商的,同时软件开发也不是简单的纯体力或机器化的劳动。人不是机器,特别是软件开发人员,所以这里的观点一直都是如果认为人是机器,那整个软件开发过程就应该完全能够自动化.如果达不到这个要求,那说明在架构,详设和编码中开发人员都在主动能动的思考.只是大家思考的宏观,微观,深度和广度不一样.如果我们说软件项目开发团队中的成员都是有固定生产率的机器,那整个软件项目管理的复杂度将降低一半以上.整个软件项目管理复杂度这是一个重要的地方。

　　最后期限一书已经通过一个简单的模拟模型指出,如果整个项目团队存在一个固定的人员流失率的时候,你的项目团队整体生产率是根本无法恢复到原有生产率的100%的水平的.整个项目一般仅仅能够维持在6-7成整体生产率的水平上.项目人员的流失,新员工的引入,工作的的交接,技能的培训,由于技能不足而引入的额外质量问题都是项目必须面对和解决的问题。

　　我们建一栋房子,有个工人离开我们很容易就可以找到一个接替人,相关工作一教就会.而软件开发人员流失,则首先招聘到替代者可能就是一个漫长的过程,及时招聘到熟练的编码人员,但开发人员要熟悉项目的业务,开发模式,相关系统架构和框架,没有1-2个月时间是很难融入项目的,没有半年的时间是很难达到熟练的水平的.新人进入项目一般还需要老员工进行辅导和培训,耗费老员工的工作时间,由于新员工开发技能的不足需要安排更多的评审和Review工作,需要安排更多的测试人员,需要更多次数的回归测试.这些都对项目整体的生产率造成较大的影。列出下人员流失对项目影响的关注点。

　　1.引入新的人员招聘成本,工作交接成本,培训成本

　　2.需要对新员工进行培训,辅导占有老员工的时间,额外增加成本

　　3.需要增加更多的Review和测试工作量和时间的安排

对于团队建设同意笑着离开惠普一书的观点,即首先应该是个人技能的提供,个人价值的实现,然后才是企业利益的实现,在这点上不能本末倒置.只有遵循或认可这种方式才可能进行持续不断的团队建设.把人员当成机器,只使用而不培养的方式,项目成员在团队中不能成长方式都不是追求的团队建设目标。

1.项目团队应该是一个高度自适应的自我学习型团队

　 2.管理者在项目中更多应该充当教练的角色

　　3.年平均10%的人员流失是正常的,但超过了这个限度就要分析原因

4.团队建设的目标是塑造追求共同目标和远景和团队精神

5.应该或完全有必要花费相应的成本对新员工进行辅导和培训

除了人员流失问题外,对于软件项目而言最大的关注点就在于团队建设上面,特别是团队精神的塑造.企业有企业的价值观和企业文化,则团队也应该有自己的价值观和团队文化.高效率的团队是一种有着共同目标和追求的团队,是一个自我学习型的团队,是一个完全自主自发的团队.因此团队建设应该及早开始,而且需要持续不断的进行。