一直以来，公司高层非常重视管理，为了提高工作效率、避免吃大锅饭现象，公司自2011年以来，就开始实施按项目进行绩效考核。

　　公司实施按项目进行绩效考核实际上是分两个层面：一个层面是公司对项目进行绩效考核;另一个层面是项目经理对项目成员进行绩效考核。

　　公司对项目绩效的考核主要包括五大指标：项目毛利、预算与决算的差异率、计划进度与实际进度差异率、项目缺陷密度和客户满意度等;项目组对项目成员的绩效考核主要包括四大指标：有效工作量、工作质量、项目组整体工作绩效以及项目经理的评价。

　　通过项目考核，我们明显感觉到：项目利润率提高了、客户满意度提升了、计划准确性提高了。对个人而言，原来干多干少一个样，每月拿固定工资;实施项目考核后，技术好、工作积极和出活多的员工收入明显增加，这些员工大受项目经理的欢迎，这样也迫使那些后进的员工积极提升技术能力、主动索取工作任务以及增强自己的团队合作意识。

　　虽然项目考核带来了积极的意义和效果，但由于项目考核指标不尽完善，个别项目经理和个别项目组成员比较短视，为了得到公司对项目组或项目经理对个人工作绩效的更好评价，他们有时候会以牺牲项目质量为代价而赶工期赶进度，这样给项目后续工作带来了一定程度的不利影响。另外，由于有些考核指标在准确量化上还存在一些偏差，时常也导致考核者与被考核者之间一些矛盾和不满情况的出现。

　　回到项目组对项目成员的绩效考核，即项目的人力资源绩效考核这个方面上来说，我们考核的目的就是要激发大家的工作热情和工作贡献程度、激励员工提升技能、激励员工之间的良性竞争和精诚合作，实践证明效果还是非常不错的。

　　我们公司项目人力资源绩效考核的基本流程如下：

　　(1)在考核周期内，项目经理和项目小组长把项目组成员或小组成员的绩效按有效工作量、工作质量、项目组整体工作绩效和项目经理的评价四大指标进行统计并按照事先约定的比例进行加权后得到总分。

　　(2)项目经理汇总项目组所有成员的绩效数据形成本考核周期内的绩效考核表。

　　(3)项目经理分别和项目组各成员沟通本考核周期内的绩效数据、纠正偏差直至达成共识。

　　(4)项目经理把本考核周期内项目组成员的绩效考核数据分别提交给项目组成员所在部门的部门经理。

　　(5)各部门经理汇总审核各项目组提交的这些数据，加入本部门的评价后提交给主管领导审批。

　　(6)部门经理将主管领导审批后的绩效数据提交给公司人力资源部。

　　(7)公司人力资源部会同公司财务部按考核结果发放员工工资或奖金。

　　我们公司把项目人力资源绩效考核与员工每月工资挂钩、与员工年度奖金挂钩、与员工技术任职资格和管理任职资格挂钩，继而对员工的晋升、加薪、续聘和解雇等提供基础依据这一做法，取得了良好的管理效果。

　　实施项目人力资源绩效考核是三方(员工、项目组、公司)受益的一个管理措施：

　　(1)员工工作面貌焕然一新，大家感觉更有奔头，员工离职率明显下降。

　　(2)项目经理的工作比以前轻松不少，以前大家都不愿意当项目经理，现在想当项目经理的员工越来越多，能否当上项目经理还需要通过公司的资格考核。

　　(3)公司管理水平上了新台阶、企业核心竞争力明显增强。

　　从2011年我们公司实施组织级项目管理绩效考核办法以来，至今已有五个年头。五年来，我们边实施边改进，现在项目管理考核办法也日臻完美。当然管理没有最好只有更好，随着企业内外部环境的变化和团队新生代员工的加盟，管理办法和制度一定要与时俱进。

　　总结这五年的历程，我们项目管理绩效考核办法的成功经验主要是三点：

　　(1)项目和员工的绩效用数据说话，提升了可信度和大家的认可程度。

　　(2)管理制定一定要坚持执行，在执行中去发现问题和不断完善。

　　(3)设置的项目绩效考核指标只有把公司、项目组和项目成员三者的利益统一起来，才具有更强大的生命力。

　　作者|谢欣海

　　来源|信息系统工程，原文标题《论组织级项目管理的绩效考核》