其原因，大概是因为审计人员对于采购的业务并不熟悉。应该说采购是个比较专业的工种，尤其是工业企业的采购，原材料、零件、耗材等等，这些东西的价格百度是百度不到的。

比如电气行业，同样的一个零件，外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着相同，但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200万元的设备加工出来的零件，和用一台20万人民币的设备加工出的东西，肯定是大大不一样的。所以，直接审计价格，可以说基本无效。

同时，审计手册对于采购业务有着详尽的规范，该手册试图告诉审计部门，正规的采购业务流程应该是如何的，是否有公开招标、比价、审批等等。这都是表面现象，拿这些去约束采购部门，只会容易遭到嘲笑。

在这种情况下，推荐审计人员先去了解本公司在产业链中的地位。这是因为，不是每个公司都是产业链上的霸主。

翻开各类管理类书籍，其中的管理方法、业务流程都是通过总结世界上最顶尖的一些公司而得到的。这些公司每一个都是其产业链上的霸主，尤其是他们的供应商们，对他们是毕恭毕敬，和妃子伺候皇上差不多。只有这些霸主，才谈得上所谓规范管理，对待妃子们要狠，要压榨，对内部员工要严，防贪污。

不幸的是，不是每一个公司都处于霸主地位。所以，请大家抛弃脑子里已经形成的传统思维，先了解自己公司到底处于什么样的地位。所谓店大欺客、客大欺店。你跑去五星级饭店吃饭，就得接受他们的价格和规矩。而你跑到菜场上买菜，还可以砍砍价格。

了解自己公司的地位，方法其实挺简单，找同行业对比就OK了。一般先看整体，公司的规模在行业里面大概属于什么档次，产品的价格又属于什么档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。

接下来，还需要细化的了解。比如某一类产品，我们公司在市场上处于领先地位，那么从产品层面而言，尽管公司整体不是产业链霸主，但这个产品确是霸主地位。价格高，卖的火，它就是“皇帝”产品。也是日后审计的重点产品。

了解采购部门的运行模式

对于小规模的单体公司，一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中不占优势地位，几乎没有定价权利。所以这类公司能做的采购动作就是到处比价，哪里便宜、供货及时就采购那的。

对于规模大的单体公司，对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了供应商。这时候，会认识到，与其到处找便宜的供应商，还不如稳定的发展几个长期的供应商，这样省心省力，价格虽然会贵一些，但胜在质量稳定。所以，这些公司的采购部会衍生出另一个职能，即战略采购。战略采购即从宏观上开始制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议，以图避免价格波动，甚至还有返点。这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。

对于集团公司，情况则又复杂一些。

首先看一下，如果集团里面都是一些小公司，都仅只有日常操作采购，那这个集团只不过是伪集团，小舢板拼装而成的航母。对于这类公司，我木有什么好的建议。

如果集团里面有若干大公司了，那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。有很多人关心集中采购的审计方法。集中采购其实是个很大的概念，具体而言又分为三个阶段。

第一个阶段
“完全分散”模式，战略性采购和操作性采购均由事业部（子公司）负责。

之所以出现这种完全分散的模式，有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段，没有人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉，对业务的了解还不如下面人，怎么监督，怎么把业务拿上来做。另一种是集团的产业分散，风马牛不想及。试想，一个做餐饮的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购？

第二个阶段
“集中协调、分散实施”模式，战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部。

假如集团各子公司业务还比较相近，那么这种模式就容易开展。集团本部负责制定宏观的采购计划、供应商的管理等等。采购谁家的货物，本部说了算。下面子公司没有权利选择供应商。这样，贪污腐败的风险就由分散在各个子公司，集中到了本部。无论如何，风险分散总是不容易管理的，而集中起来，就容易管理。

这种模式看起来好处不少，至少可以把物料集中起来给同一个供应商下单，能得到一个不错的价格。但是真正实施中，技术难度和政治难度都很大。从第一阶段到第二阶段，是个巨大的跳跃，这也是我这半年中以及未来一段时间内工作的重心。里面的技术难度和政治难度以后会逐步描写。

第三个阶段
“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部

这种模式没什么好多说的，理论上这就是把下面采购部取消，在总部层面成立采购中心。这是多少集团化企业追求的境界。这一步的跨出，就不仅仅是采购部门自身努力的结果，而是要求这个企业是真正的供应链霸主，彻底注重采购的规范性，而不重视采购的灵活性。如果在这类企业做审计，那可以按照各种审计指南上的条例开展工作，也不失为一种幸福。

了解供应商队伍

作为采购部门的负责人，不可能去做具体的日常采购。其应该做的事情，是从宏观角度降低所谓“综合采购成本”。

无数采购实践甚至包括个人生活中的购买行为都证明了一个真理，就是便宜无好货。所以，如果只盯着交易价格最低这个目标，会导致供货商质量下降、送货不准时、以次充好、拒绝服务等等状况，最后反而造成重大损失，得不偿失。记得家里装修，工程队买了一个十几元的劣质断路器，结果造成家里电路异常，冰箱压缩机烧毁，损失几百大洋。最后买了一个几十元的法国产品安上才好。反之，如果采购都盯着一流供应商，那价格又会高的无法接受。

所以，寻找最“合适”的供应商，在价格和质量、服务上寻找最佳平衡点，就成为“战略采购”的核心内容。

不过在寻找最合适供应商之前，采购经理还有一件事情要做，就是了解产品各零部件的关键质量要求。国内汽车行业在这方面做的很好。设计部门在设计整车的时候，有一套质量规划，譬如发动机、动力总成、悬挂等关键部件不能马虎，必须用一流供应商的货。而雨刷、座椅等能便宜则便宜，反正出了问题不致命。这样做，既降低了成本，又保证了企业的良心。而无良企业则没这方面的规划，关键部位也敢买劣质货。

作为审计部门，也需要事先了解采购部门是否和技术部门沟通过产品的质量规划，如果采购部门没有这个概念，则出质量事故风险非常大。

了解了质量规划后，就要看供应商是否和这个质量规划相匹配。关键零配件的供应商必须是国内一流大厂，这方面的信息比较容易查询到。审计人员可以询问技术人员或者上网查询。

而非关键零配件的供应商的了解则稍有困难。这可以作为采购审计的一个课题。作为采购经理，一般是这么了解的，首先看这个企业的规模，打电话过去问有多少人，一年产值多少。再找同类企业打电话过去问问人员规模，基本可以确定这个企业的档次。

值得提醒的是，还要查询一下这个供应商的产值中有多少是供给本企业的，如果比例偏高，则要警惕，这很有可能是一家通过某种关系进入本单位供应商圈子的企业，自身竞争力不强。

此外，这个企业的规模如果只有十几个人，那肯定是一家手工作坊，生产出来的东西无法保证质量。因为这个规模么有办法配置质量管理人员。如果查到这样的供应商，一定要引起审计部门的高度重视，必要时上门查看其生产环境和设备等。（需要稍微懂一些现场管理和质量管理体系知识，自学并不难。）

这类企业往往还是价格审计的重点，因为这类企业的产品要进入本公司，肯定是需要付出额外的成本的。深挖下去，一定有线索。至于如何深挖，以后会有专门的专题讨论。

（PS：大家千万不要一下子陷入到审计流程或者具体的审计方法中去。）

OK，在系统了解了公司的产业链地位、现有采购模式、供应商队伍这三者的现状后，审计人员这个时候应该已经能够清楚的知道采购部门的缺陷在哪里，或者说优化方向在哪里，可以说比采购经理这个当事人更加清楚。

分析可能的几种情况：

NO1：公司的产业链地位很高（这样的公司一定在行业里面是一个大型公司），但是采购模式却采用分散采购，供应商规模也不太大。

很显然，产业链地位高的公司，从理论上说，采用集中采购方式，更能够获取一个较低的价格。这对于保持产业链的地位十分有利，公司采购成本比竞争对手低，省下的钱可以招募更好的人才，打更多的广告，开发更多的新品，始终保持竞争优势。

但这种不匹配存在的原因，需要审计人员从更高的高度去思索才能发现。

譬如，在一个新兴行业，为了争夺霸主地位，公司前期所有的精力都放在了营销和开拓市场上，战略性采购还没有放上议程。

又或者，不是公司不想做集中采购，实在是产品的生命周期太短或者产品间的差异度太大，为了保持采购的灵活度，不得已放权给下面的子公司自己采购。（这个原因的确认可以认真讨论，这个是超级有难度的技术问题）

又或者，公司的考核机制，是分散给各个子公司的。这种松散型管控模式在竞争不太激烈的行业里比较常见（这是成本问题，老板不想花太多的钱养一大批总部管理人员）。

还或者，公司的子公司股权结构复杂，涉及到其他股东的利益（这是政治问题，比如某供应商是某股东的亲戚朋友之类或者是下游客户的亲戚等等），不愿意将采购的数据与其他子公司共享。

在一个公司里，以上各种原因会经常混杂在一起。所以当“集中采购”成为一个美好口号，审计人员却需要清醒的知道集中采购的门槛所在，不轻易提出这个口号。待想通如何克服所有技术门槛和政治门槛后，才能慎重提出集中采购的建议。

NO2：公司的产业链地位并不高，但在领导的坚持下，想做或者正在实施“集中采购”。
绝大部分的企业，都不是供应商上的霸主，因此这种情况更值得讨论。在讨论前，有必要把“集中采购”这个概念再细分一下。

从采购模式上看：

“集中采购”的第一层含义，是指各个子公司把相近的物料或者大宗物料的采购决策纳入战略采购部门，而各子公司的日常采购部门负责。（见上文“集中协调、分散实施”模式）。

“集中采购”的第二层含义，是指取消各个子公司的采购部门，把所有的物料纳入总部的采购部门。（见上文“完全集中采购”模式）。

还要考虑物料的不同性质。对于大多数集团型企业，能做到第二种模式也顶多是在原材料和共性的设备（例如叉车）方面。对于其他设备、备件、服务、低值易耗品等，因为产品缺乏同质性、不符合成本效益原则。同时除非有很强的系统辅助，否则很难集中到总部层面。

从第二种采购模式进步到第三种模式中间最本质的障碍，就是物料自身的特性是决定采购模式的最重大因素。

站在采购部的立场上，采购经理不得不仔细分析各种物料的特性，才能决定是否能合并在一起采购。然而站在公司的层面，尤其是一个二流企业的老总，当看到行业内一流企业已经实现“集中采购“的时候，把采购部门”集中“，也不失为追赶一流企业的一种举措。

正是这种“政治“上的需求，才要求采购经理不得不面对如此多的”技术“障碍，也要创造条件实现”集中采购“。不过，事情也有乐观的一面，想一想当采购经理把一个公司散乱的采购局面整理成一个强大的采购中心，即使自己粉身碎骨，那种翻过一座座技术壁垒的成就感也足以自豪一生。

从相对集中采购模式到完全集中采购模式，需要在2个方向上同时发力。

第一个方向就是采购决策权的逐步收拢。当越来越多的物料都能归并到一起统一决策，量变会引起质变，即使有一些零零碎碎的物料差异十分之大，公司高层也能下决心成立统一的采购决策部门。

第二个方向是采购的操作权的逐步收拢。原先繁琐的日常采购如果能通过逻辑优化，利用信息系统简化操作流程并减少人数的时候，公司高层也能下决心收拢采购操作权，当采购决策权和采购操作权归属于总部的采购部门后，这就实现了完全意义上的集中采购。

所以，集中采购的技术壁垒可以归类为2类，一类就是物料的统一，第二类就是采购操作的逻辑优化。微信：caigouclub