由于对PMO 的研究与实践尚且处在不断的发展之中, 国外不同的组织对PMO 的概念有不同的定义和理解。PM I把PMO 定义为: PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素, 这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度达到组织目标而存在的。美国Gartner公司认为PMO 是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源, 这种资源可以为组织的各个部分服务。笔者认为, PMO是一个企业的内部管理组织, 它可以计划和评价一个项目和项目群, 并从本质上加强项目和项目群的控制和管理, 与企业内部和业务部门沟通协调, 确保项目获得足够的资源、实现既定的目标并实现与企业战略目标的协同, 确保企业向项目型的成功过度。项目管理办公室作为组织内部的一个共享部门, 其发展历程是一个不断改进的进程, 其形式对于它在组织中的职能将产生很大的影响:

　　1、 第一阶段：支持式PMO

　　在这种形式中, PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者, 将这些信息形成知识库, 供项目经理使用; 为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法, 但它不参与到项目的具体实施和控制中, 也不为项目实施提供更深层次的支持服务; 是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现的。

　　2、第二阶段：标准PMO

　　它是支持式PMO的延伸, 在这种形式中, PMO 是一个持久的部门, 有固定的员工。除了提供知识库外, 还为项目经理提供培训和教育; 开始负责一部分项目监督工作并管理高级别项目检查与报告; 采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理实践, 加强他们之间的沟通; 开始尝试实行多项目管理, 但通常没有能力进行决策建议。

　　3、第三阶段:管理式PMO

　　管理式PMO是最持久和稳定的组织, 它作为监控项目的内部顾问, 拥有一些权威人士来评价、批准和监控企业的项目实施。此时, PMO的职能最全面, 对于企业项目管理的影响也越大。企业中所有的项目都将被PMO直接管理和监控, 甚至有时所有的项目经理都是共享的, PMO会根据企业项目的需要, 将项目经理分配到项目中去。在这种形式中, PMO对企业所有的项目进行管理, 包括: 评定项目范围、分配项目资源、核实项目进度、费用、风险等。项目管理办公室还进行高层次的项目群管理, 根据企业的目标、资源状况、收益预期等条件有效选择项目等。类似的, Gerard的PMO 成熟度模型也能很好的解释和展示PMO在职能上的这种渐进发展关系, 是目前最流行的PMO成熟度模型。

　　二、构建基于PMO的项目组织结构

　　PMO是为了满足企业实施项目管理的需要, 使项目的进展能够与企业战略目标相契合而产生和发展起来的, 它既是企业进行项目管理的支持机构, 同时也是一种新的管理模式。然而新的管理模式必然需要有适应的组织结构相配合, 这就要求我们从新的角度( PMO角度)对企业的组织结构进行构建。

　　1、赋予PMO恰当的组织地位

　　PMO要全面地发挥其职能, 就必须对项目有绝对的控制权, 那么, 各个项目部就必须PMO的领导之下进行工作, 项目经理要对PMO 负责。此外, PMO还要管理企业的资源库, 为项目协调资源, 那么, 企业的资源库各个职能部门也应该接受PMO 的领导。

　　企业实施项目是为了执行其战略, 保证战略目标的实现, 从这点看, PMO也应该是为企业战略服务的, 是为了项目在企业战略的框架中顺利完成而设立的部门, 因此, 它的职权不能超过企业的战略制定者, 应该在企业高层的领导下, 以参谋的身份为企业战略制定和项目选择出谋划策。综合两者, PMO在组织机构中的位置应该处理企业高层领导之下, 职能部门之上。

　　2、恰当确定PMO的职能

　　PMO的职能相当强大, 企业可以根据具体情况来确定对PMO有什么层次的需求。假如企业的规模较小, 项目较简单且数量较少, 那么, 它的PMO 可以发挥一些简单的职能, 减少对项目管理办公室的投入。但是一般来说, PMO有下六个方面的职能: 建立、监管及强化项目标准; 确保在所有项目主体中间形成清晰、完善的沟通渠道, 方法与形式; 对各个项目主体执行项目管理提供支持与监控; (提供项目管理的方法与工具; 为项目的执行者提供支持和职业的指导; ?辅助任命项目负责人和组建项目团队。

　　3、构建适合PMO 模式的组织结构

　　就组织结构而言, 一般可以划分为职能式、矩阵式和项目式。在职能式的组织结构中每一职能部门对应一种专业分工, 或者对应一条产品线; 项目式中, 每一个部门或项目组织负责一个或一类项目, 其责任随着项目的开始而开始, 随着项目的结束而结束; 矩阵式的组织结构介于二者之间。事实上, 职能式组织和项目式组织是两种极端的情况, 矩阵式组织是两者的结合。在矩阵式组织中, 项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能人员行使权力,而职能部门负责人决定! 如何?支持项目。虽然矩阵式的组织形式也存在这一些严重的缺陷, 如双重领导问题等。但是因为矩阵式的组织机构从最大程度上体现了项目管理组织的柔性特点, 在项目进行中严格按照项目管理的方法执行和考核, 确保每个项目目标的实现。在这种情况下, 关键是如何扬长避短, 充分发挥其职能, 项目管理办公室的出现就极大的解决了这一问题。

　　在这样的组织结构中, 战略规划部会根据企业的资源拥有状况和外部环境等因素制定切实可行企业战略, 并在项目管理办公室的配合下选择适合企业战略的项目, 再通过对这些项目进行优先级排序, 最后确定实施。项目一经选定, 项目管理办公室就会调用企业资源库, 为项目确定合适的项目经理和必须的资源。通常,项目经理手下都会有一些必备的专业项目人员, 他们可以是一些项目助理, 也可以是一些技术专家, 与项目经理经过长期的配合,彼此之间默契程度很高。这样, 选定了项目经理也就意味着选定了项目团队的雏形。在这种情况下, 意味着项目经理实际上成为资源的临时管理者, 他们的决定直接影响到组织的各个方面。职能经理必须放弃他们的权力基础, 成为资源库的领导者, 并且负有发展和管理人力技能的责任, 而这些具有技能的人员又将会被! 租借到项目中。此外, 组织要允许职能经理获得适当的人员, 以满足组织持续运营和项目两方面的需要。职能经理和项目经理必须作为一个管理团队共同工作, 形成灵活机动的工作力量。

　　在项目实施过程中, 项目办公室会一直关注企业中的所有项目, 拥有项目的变更权和终止权, ,并给予项目充分的支持, 保证项目在企业的战略框架中运行，为项目提供咨询以及标准化的项目程序、技术与模板等, 对项目进行风险控制, 从而实现企业的战略目标。