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　　随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求， 以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。

　　矩阵管理中项目的内容

　　工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。矩阵管理最明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。

　　专业部门的职责及管理。典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术;根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员;进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证;专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定;专业技术的经验积累和总结;各个层次专业人员的培训和考核;项目所需的其他保证。

　　专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员;在项目初期阶段组织对专业方案的评审;在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。

　　项目机构的职责及管理。工程项目的临时性决定其工作周期的有限性，且往往又很紧迫。工程公司对项目的要求是在有效时间内，在公司人力、设备、费用和其它资源的条件内，满足合同和业主明确或隐含的质量要求，完成合同规定的目标，使业主满意，并为本公司获取预期的效益。

　　项目的组织机构是根据项目的要求临时组建的，各专业负责人作为矩阵管理的交点，受部门主任和项目经理的双重领导。笔者认为，这两种领导的内容是有区别的： 后者是专业负责人在专业进度、采用标准、专业质量要满足项目分解给本专业的有关质量、进度和投资等的工作要求，原则上对人无指挥权;而前者除了专业的技术方案、质量受到部门的直接监督和指导外，本人还要受到部门的调派和指使。

　　矩阵管理中项目每个人员都受双重领导。项目经理对项目组织基本上不是行政指挥，而是强化程序化管理，即对项目的工作范围，业主明确和隐含的要求，各个专业的工作内容，进度、投资和质量要求，接口条件传递，项目输出要求，与业主和分包单位的协调，文件管理等等，均要求明确化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求项目有相应的管理水平和手段，减少“人治”因素。项目在策划阶段就要编制大量的项目管理文件：根据合同和业主的各种要求明确项目的工作范围，规定项目的执行方式，项目进度、费用、材料、文件和变更的控制方式，与业主和分包商的协调内容及方式，施工文件表达方式，过程中将要涉及的各种标准规范的确定，质量保证和控制文件的编制，结合项目修订的工程施工规定，满足项目总进度的计划安排。随着项目的不断深入，还将产生大量的管理性文件和项目报告。

　　项目中矩阵管理的实施及作用

　　一旦项目合同签订，项目经理正式组建项目班子。项目经理一般由公司任命派出。项目经理对内是项目的指挥官，受公司主管经理的领导，在工作程序和方法上受项目管理部门指导;对外，受公司法人代表授权全面履行合同，全权负责合同执行的一切事宜。

　　对EPC项目，典型的项目组织机构包括：项目经理、施工经理、物资经理、现场经理、计划工程师、质量工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料工程师，有时还配备工艺经理和项目工程师。这些项目的主要管理人员均来自专业管理部门，负责协助项目经理对项目总体的工作范围、建设进度、投资费用、项目总体质量与合同管理进行策划、组织实施、管理指挥和变更审查。

　　施工专业人员由施工经理根据项目需要和工作分解(WBS)确定;施工专业负责人由相关专业部门派出，为确保技术质量和项目管理，原则上未经项目经理的同意，不得中途换人。专业负责人是项目与施工部门的矩阵交点，代表本施工专业部门负责项目WBS分解定义为本专业的所有工作，包括：施工工作范围，施工规范，施工质量、进度和资源的管理;负责本专业的技术方案、布置、选材、施工规定;负责专业接口条件的审查、专业之间工作的协调、本专业施工文件进度的管理;本专业施工人员的工作安排和进出。各专业一般人员的确定由专业负责人与所在部门领导协商。

　　施工经理一般由公司派出，其业务受项目经理指导。物资经理由物资部门派出，其职责是：与物资部门商量确定项目物资工作所需的人员和其他资源;主要物资管理文件的编制与审查;项目全过程的物资工作;与施工部分的协调。项目控制经理是项目控制部门与项目的矩阵交叉点，受项目控制部门的指导，主要是控制的技能和方法，而其工作范围、控制的内容和深度更多地受合同和业主要求的制约。他受双重领导，但更多地受项目经理领导。质量工程师也类似。

　　从以上可见，项目矩阵式管理有以下特点及作用：第一，就公司内部而言，项目的每个人员均受双重领导，项目经理也不例外;第二，物资经理、施工经理、总工、控制经理、质量工程师和施工专业负责人都是矩阵管理的交点，分别代表所在部门全权负责项目中相关的工作范围。因此，项目经理只在项目初期落实这部分人员时，与有关专业部门发生联系;而在项目执行过程中，原则上只与这些项目管理人员发生工作联系。除非项目经理认为他们不符合要求而需撤换时才与专业部门的领导发生联系;第三，作为矩阵管理交点的人员，切忌陷入具体的业务工作，其主要职责是技术方案决策、人员的组织、专业间的协调和控制，而重大的技术方案要主动报告和接受部门指导，做好资源的合理使用。作为项目控制和质量人员，重点是程序、计划、信息检测、跟踪监督，发现和分析与计划的偏差，及时发现问题并寻求解决的办法和措施，当好项目经理在项目目标控制和质量保证方面的参谋。对专业工作量较少的专业，专业负责人仍然必须这样工作，如精力和时间允许，可少安排其他施工人员，而由自己完成全部或部分施工工作;第四，作为矩阵管理交点的人员，要协调好项目与部门之间的关系，一方面做好本专业在项目进度、费用和质量方面的工作，使项目经理满意;另一方面，使本专业的工作范围、技术要求、人力负荷需求计划等工作清晰，便于部门领导对本项目专业工作的监督和指导。如果专业管理人员做不到这一点，应被视为不合格而调换，否则，将使项目经理或施工经理等项目管理人员不能全身心地关注整个项目，而陷入这些不应由他们处理而又不得不处理的专业本身的工作;第五，对项目经理而言，矩阵管理在项目内部的执行范围应是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，项目将产生大量的初期管理和策划文件、过程文件、报告文件、与业主和分包商的通讯文件等。这对项目管理人员是这样，对专业管理人员同样如此。

　　项目中矩阵管理中存在的问题

　　施工项目采用的以项目管理为核心、部门为基础的矩阵式项目组织管理形式，既适应各种项目服务方式的需要、解决项目运行的组织指挥、保证项目目标的实现，又不断提高施工项目工程化、物资和施工管理、项目控制、专利技术或专有技术、分包管理等的水平和专业技术人员素质，从而提高项目部及公司的综合能力，保持其在行业中的竞争力。国内不少施工单位已经进行了相应的体制改行项目矩阵管理的模式，并取得相当大的成绩。但其管理的有效性也暴露出一些问题。主要有以下方面：

　　项目管理体制未完全形成。我国目前能开展EPC的工程公司大多由施工单位转制而来，从传统的施工体制改为符合国际惯例的体制，由单一的工程施工业务拓展到进行项目管理和控制、提供物资和开车服务、进行施工管理以及进行项目前期咨询等工程建设全过程的服务和项目总承包。一些大的施工单位实现了这种转变，其中有的工程公司在国内外都开展了一些业务。尽管项目建设全过程的服务在国外发展已经相当成熟，但国内由于投资主体对这方面的需求不大，这种建设市场还没有怎么发育，工程公司这方面的业务所占比例还较小。因此，工程公司的项目管理体制建设的外部环境不完善。而且我国项目管理的工作程序很不健全，项目建设全过程的各项技术和管理工作还不完全规范。这样对矩阵管理的高效运行，对各个专业部门如何给项目以技术和资源保证，就产生了较大的难度。鉴于此，工程公司或施工单位的经营管理者要把项目管理模式对一个单位的生存与发展联系起来，给以充分重视。必须从根本上完善项目管理的体制、程序、方法和运行的机制。

　　项目管理人员的管理水平和能力还有待提高。从项目经理到施工经理、物资经理、财务经理等，以及施工各专业负责人等项目的管理人员，应既懂业务又懂管理、经济和法律等知识。但实际上其相当部分是技术人员，往往在技术上是把好手，但在组织、协调、控制等能力比较欠缺，也缺乏经济和综合管理能力。我们经常发现， 一部分项目管理人员在获得项目后，既不在项目初期对项目的合同和业主需求等文件进行认真研究，对项目的工作范围、技术要求未进行认真定义，又不对项目的工作计划、重要工艺和技术方案、采用的技术标准规范、项目进度安排、投资费用等进行策划;而是匆匆忙忙进行项目的施工实施，进行工艺发表和开展全面深入的工作。因此，项目执行过程中不该出现的问题不断发生，到处“起火”，使项目经理把大量的精力和时间用于“救火”等事务性工作，或向各级领导“求救”，无法顾及或忽视了对项目总体进度、质量和费用的把握;使施工专业负责人把大量的精力与时间消耗在具体的施工工作上，忽视了本专业技术方案的优化、与其它专业之间的施工接口衔接、本专业的进度要求与资源的有效使用等。特别应提出的是，实际工作中，我们非常重视项目经理的管理技能，而对专业负责人的管理技能缺乏明确的管理要求和培训要求，如他们的任职条件、职责和工作程序、培训计划、分级管理办法等。多数单位对专业负责人的选用比较随意，没有管理办法。笔者认为，项目执行过程中产生的许多问题都是由这个因素造成的。

　　部门基础工作规范化管理有待加强。专业部门是工程公司该专业的技术和人才库，扎实和完善的标准规范、施工规定、技术指南等基础工作是专业人员工作开展和规范的基础。如这些工作做得不好，将直接影响专业人员的技术技能和工作质量，影响项目的水平、质量和效益。笔者认为，凡是领导或项目经理在组织项目过程中感觉实行矩阵管理浪费人力、影响施工质量和工作进度的，都由以下原因造成：专业部门的技术基础工作不系统;没有建立健全的适应工程施工相关专业的施工规定;没有健全的标准规范管理制度;没有项目的经验和教训的总结机制;专业人员的工作方式各行其是;施工计算依据各显神通。

　　忽视在项目执行过程中对项目人员的技术管理和指导。部门将人员派到项目以后，除了对专业的重大方案要进行审查外，还应负有过程中的指导和监督责任。不能认为“只要项目经理不叫，专业工作就没有问题”，进而就采取不管的态度。在目前实行项目矩阵管理的单位，这是个非常普遍的问题。项目进行工作分解后，每个专业管理人员都必须清楚本专业的工作内容。各专业相关工作的完成情况项目经理肯定很关注，如存在问题也会被及时发现并要求加以解决。但相关的工作做得好与否，比如标准规范的采用是否是最新版并适合这个项目、专业技术方案是否优化、施工依据的选择是否正确等等问题，施工经理往往不可能也不会去管，这就必须由专业部门指导和监督。另外，专业人员的培养职责属于部门，而人员的培养和水平的提高又必须在项目工作过程里进行，因此，专业人员在项目中的工作方法和工作态度是部门领导必须关注和考察的。当然，这并不是指部门领导要时刻跟踪项目。

　　人员的工作层次拉不开差距。无论是项目管理和部门管理，尤其是矩阵式的管理方式，必须讲究管理层次，注重分工和程序，从而提高工作效率。这有两个含义：一是管理工作职责要分层次，包括管理层、执行层和作业层;二是人员的工作范围和内容要分层次。对项目的工作职责，在项目初期的管理文件中就须明确。人员在分配到项目前就必须按照OBS(即组织分解结构)明确负责哪个层次哪个方面的工作，在项目执行过程中各负其责，作好本职工作。管理层即项目经理，如去做执行层或作业层的事情，则被视作破坏管理秩序的行为，其他项目人员也如此;否则结果将是项目职责不清、管理混乱和工作效率低下。

　　在工程项目建设过程中，做好项目矩阵组织管理，对理顺和健全项目组织管理程序、强化专业部门的专业基础和制度建设、培养项目管理各方面的合格人才、实现项目目标并使业主满意、提高工程公司的竞争能力等方面都具有重要意义。