基于多年从事风险投资管理、项目管理的经验，我对“电科”多年来的管理之“痛”进行了专心、系统的思考。结论是：“电科”需要实施企业管理“再造工程”，就是要推动“电科”的管理变革能够达到：“…飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准…”。
因此，我以为“电科”的企业管理需要进行根本性的重新思考并进行改革，要摒弃多年来已成惯例的运营模式和工作方法，即：以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
以下是我的浅见，供决策者参考：

一、再造之因：“电科”的管理之“痛”：

在一段与“电科”公司近距离的观察和分析中，可以看出“电科”管理之“痛”因非常的复杂。反映出来的表象如：管理团队的裂变；骨干人才内耗或流失；大量应收货款的沉淀；以“结果”为导向的考核之困惑；僵化的监察体制等等，不一而足。

究其根本的“痛”因：“电科”作为技术核心型企业，在经历了前期先进技术的高速发展之后，近年来面临着来自市场变化，顾客主导权，竞争方式和手段以及人力资源管理等内部管理体制的严峻挑战。在这些挑战面前，传统的企业运行机制和组织机制受到了强烈冲击，难以适应激烈的市场竞争环境，出现了“大企业病”现象：工作效率低下、组织僵化、利益关系复杂、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用户满意度等，还有长期积淀的人际关系梗阻、责任推委的弊端，运用技术进步带来的生产力提升已不能从根本上替代或弥补，从而大大削弱了企业的竞争力。
至此，除了“电科”在战略管理上的突破之外，只有在更有效的管理环境下对企业主体各种复杂的关系进行一场根本性的改革与创新，才有望在低速增长阶段使企业获得不断增强的发展竞争力。

二、企业“再造工程”之途径：

再造工程管理的核心是“流程再造”，主要应进行如下步骤：
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
2．引用项目化管理的目标和技术，设计新的流程改进方案，并进行评估。
3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
4．组织实施与持续改善。

三、组织实施的平台：

实施企业再造方案，必然会打破原有的利益格局，将原先多年沉淀的各种羁绊企业发展的复杂关系破坏和荡涤横扫。因此，必须精心组织，循序推进。既要态度坚定，克服阻力，又要形成共识，积极进取，保证企业再造的顺利进行。
要从投资者决策的角度出发，组成一个以运营、财务、技术、市场、人力资源等高层角色组成的虚拟团队作为再造工程战略层面的平台；对已投资项目的管理，应是具体执行的层面，“投资项目管理”应是一个合适的平台。可以自上而下，也可以自下而上的开始，主要看投资者的决心来定。

四、企业“再造工程”之目的：

在开篇提到的：“…飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准…”无疑是我们所希望达到的目的。这在国际和国内也已经有许多成功的经验。最低限度上说，我们也需要通过“流程再造”将企业组织机构进行全面的分析和调整，从而理顺管理流程，优化了管理资源和市场配置资源，从多个层面上提高企业管理系统的效率和柔性，强化企业的市场应变能力，从根本上改变企业的组织绩效.

具体执行方案另附。

孙亚平（jlsyp） 2005、6

这么多问题，先做什么，才能纲举目张呢。