作者：马莎·克劳默（Martha Craumer）
哈尔已经在家庭之星公司（HomeStar）做了12年CEO了，多年来他对创新乐此不疲，始终坚守公司对研发事业的承诺，使得家庭之星在业界荣膺“最先、最佳、最独特”的称号。
但是最近市场上发生的一些变化却搅得哈尔心烦意乱。后起之秀前卫公司（Vanguard）推出的复古系列的厨房电器再掀市场热潮。前卫公司的一名发言人在接受媒体采访时居然用“老前辈”这样的字眼影射家庭之星的落伍。这令哈尔非常难过，但他又不得不承认这一事实。两度被竞争对手抢先的哈尔意识到公司以往的优势正在消失。
公司市场部的主管凯莉对前卫公司新推出复古系列产品一事也颇感紧张，她将这一切都怪罪到公司研发部主管查理头上，认为是他的固执己见和闭目塞听让公司丧失了商机，而且预言查理正在开发的所谓网络化电器不会引起消费者的兴趣。她提醒哈尔市场在不断变化，全球竞争也越来越激烈，而且消费者的品味也在改变，建议公司应该多出、快出新产品。
哈尔不同意凯莉的说法，在他眼里，才华横溢的查理是公司的功臣。但是，他也意识到了行业内正在兴起的一股创新风潮，深知推陈出新对于现时的家庭之星至为关键。他心里在暗暗着急，因为尽管下一次厨房电器交易会再过6个月就要举行了，家庭之星的创新供应线上还是一无所有。
哈尔决定找查理好好谈谈。不曾想，查理对前卫公司新推出的复古系列产品根本不屑一顾，认为那纯粹是些华而不实的东西。他仍然醉心于网络化电器的开发，期待着这些高科技含量的产品能颠覆人们的生活方式。但哈尔却等不及了，他在言谈中流露出对查理的责怪之意。
查理感到很委屈。他反驳说并不是他的开发速度慢，而是公司当初没有重视他的建议。他说如果公司当时不听从市场部的误导——热衷于特大型电器，那么他以前倡导开发的节能系列产品就不会被耽搁。另外他对哈尔的催促也不以为然，坚持认为以技术为导向的一流创新都要有一个孕育过程。两人的谈话不欢而散。
心绪烦乱的哈尔在百忙之中抽空去参加“经理人圆桌午宴”，希望能从主题演讲人、老同学卡罗琳那儿得到一些指点。卡罗琳也认为查理没有跟上市场的变化，劝哈尔不但要看重他的技术背景，还要看他有没有商业头脑。最后，她还给哈尔推荐了一个她认为可以替代查理的人选。
哈尔如何在创新渠道一无准备的情况下开发出至少一样热门产品去参加6个月后的展会？如何处置他的爱将查理并整改由他率领的研发部？

正如Voyager建议的，哈尔应组织大家沟通，针对市场需求和自己的技术实力，做好计划，并做好项目的过程监控，就有可能完成任务

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其实，产品开发应该是一个企业“集成化”的活动：技术部门、市场部门以致工程、生产、服务、财务等等都应该尽早参与到产品的立项、计划、设计乃至最后的生产、技术支持活动当中，以“集成”团队的形式来看待开发 。。。这也就是我在本论坛的另外一个帖子中提到的“集成产品开发体系”（简称IPD）。

对于这个案例来讲，对最高管理层来讲，他应该反思公司在外部环境剧烈变化的时候（他也意识到了行业内正在兴起的一股创新风潮），企业组织如何应对？毕竟组织结构也是竞争力的一部分，“企业战略的先导性，组织结构的滞后性”；对于CEO来讲，仅仅靠六个月时间完成企业“集成化”组织改造的任务是不现实的,这是一个企业业务流程重组的过程（IBM花了5年；华为从2000年开始，到现在还不能说全部完成）。当务之急是把大家召集起来，讨论一个折中的方案，目标是“参加6个月后的展会”，然后做一份详细的计划。我想，半年对于一个“在业界荣膺“最先、最佳、最独特”称号”的企业来讲，技术不是问题，重要的是让大家知道目前该干什么 。。。

以上一家之言，请参酌。

其实，产品开发应该是一个企业“集成化”的活动：技术部门、市场部门以致工程、生产、服务、财务等等都应该尽早参与到产品的立项、计划、设计乃至最后的生产、技术支持活动当中，以“集成”团队的形式来看待开发 。。。这也就是我在本论坛的另外一个帖子中提到的“集成产品开发体系”（简称IPD）。

对于这个案例来讲，对最高管理层来讲，他应该反思公司在外部环境剧烈变化的时候（他也意识到了行业内正在兴起的一股创新风潮），企业组织如何应对？毕竟组织结构也是竞争力的一部分，“企业战略的先导性，组织结构的滞后性”；对于CEO来讲，仅仅靠六个月时间完成企业“集成化”组织改造的任务是不现实的,这是一个企业业务流程重组的过程（IBM花了5年；华为从2000年开始，到现在还不能说全部完成）。当务之急是把大家召集起来，讨论一个折中的方案，目标是“参加6个月后的展会”，然后做一份详细的计划。我想，半年对于一个“在业界荣膺“最先、最佳、最独特”称号”的企业来讲，技术不是问题，重要的是让大家知道目前该干什么 。。。

以上一家之言，请参酌。