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项目集群管理的个人理解

作者:魏林   提交人:weilin928[魏林]   属性:提交人原创   发布时间:2020/4/20   点击:338   【收藏本文

  大型的项目管理,实际上很难的,因为大部分的战略型项目,可不仅仅只有软件研发类项目而已,往往是有N个子项目组成了一个宏大的战略目标。项目管理者联盟

  项目多了,人多了,就不好管理了,往往牵扯各方利益,都是哥,谁都得罪不起。项目管理者联盟

  各公司的制度不同,因此管理方式五花八门,这里先写上一点个人心得,抛砖引玉。项目管理者联盟

  举个例子吧,拿现在比较火的,全屋定制家装项目为例,假设这个项目是某公司的战略项目:blog.mypm.net

  子项目类别分为:软件研发类,管理类,运维类,投融资类,工厂类,营销类,安全类,招投标类,采购类等等。项目管理者联盟

  众多的子项目,各司其职,组成了一个宏伟战略蓝图,那么问题就来了,这种项目PMO该咋管理协调呢?项目管理者联盟

  没那么简单,实际上对于这种大型战略级项目的管理本身就是劳力费神,很麻烦的一件事儿,这里以我自己的一些心得体会,总结一下项目应该怎么管理/协调,相互交流下管理经验:项目管理者联盟

  1、“拆解战略,识别主线”也就是先搞明白那些人人跟战略目标有关系。项目管理培训

  公司战略目标要清晰,如果战略目标长期不清晰,起码短期应该是明确的,要不然这个活就没法干了。项目管理者联盟

  子项目很多,但是都有一个特点,都是为公司的战略目标,或者阶段性子目标服务的,那么首先要找出来,都有谁跟这个目标有关系?项目管理者联盟

  例如:这个全屋定制家装项目,想要基本跑通,其实可以理出一条线,设计软件---商用平台---工艺规则---工厂下单/拆单---工厂生产---分拣打包---运输发货---交付安装---整体验收,这样就梳理出一条基本的“线”,姑且称它为“主线”,简单来说第一步来识别出主线,并且分析出,谁能和主线挂上勾。项目管理者联盟

  2、“统一目标,共进共退”统一项目目标,各个利益方关联在一起,统一营造一个思想,一个目标。PgMp.mypm.net

  子项目较多的情况下,其实每个项目都有属于自己的目标,范围,进度,成本。但是项目时间规划的长了,各个项目为了自己的利益,可能目标就有些偏离了。项目管理者联盟

  比如:软件项目可能会考虑的太多,规划的内容有些超前了。pmp.mypm.net

  再比如:工厂项目可能考虑5年后的产能,没考虑短期内如何配合软件怎么试运行。项目管理者联盟

  又或者:规则制定项目可能用例过猛,制定的规则超出现在市场的预期。项目管理者联盟

  等等诸如此类的问题,涉及各个子项目自己的利益,相互推诿,扯皮的情况,都会慢慢出现。项目管理者联盟

  这样PMO,需要统一所有项目的思维,灌输给各个项目同一个目标,子项目的成败,并不能决定主线的成败,一定是所有项目都保质保量完成,这才叫成功,这个时候就需要让各个子项目协同来完成一个目标才行了,方法多多,不在这里赘述。项目管理者联盟

  3、“多头一尾,阶段一致”统一商业版本,也可以说是里程碑的切割和目标的阶段划分项目管理者联盟

  战略目标往往比较大,或者比较虚,比如说:“我们的目标是要商用”这种目标就比较虚了,各个子项目没办法统一配合。项目管理者联盟

  对于市场来说,客户、供应商、供应链仍然只认同单个项目,统一的目标。bbs.mypm.net

  这样最好的解决办法就是,充分理解战略目标,进而划分出商用目标的里程碑,让各方都参与进来,共同达成阶段性目标。这个目标要各方达成统一,且相互认可,必要时可以签字画押,培养各子项目负责人的契约精神和目标感,以及控制整体项目的节奏,防止项目失控。项目管理者联盟

  多个项目集群管理时,里程碑的策划需要统一,包含范围,进度,资源,成本等,单项目的管理则由项目组自行控制。项目管理者联盟

  4、“边界清晰,路线明确”绘制项目路线图,也就是整理一下主线涉及的各个项目的前后置关系/依赖项目管理者联盟

  根据主线目标,找到各个子项目在主线的位置,这样各子项目的制约关系、优先级、依赖、时间线也就清晰了,方便管理和跟踪,项目经理博客


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