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项目进展不顺利,是项目经理的能力不行吗?

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2018-11-23   点击:1907   【收藏本文

  案例:项目管理者联盟

  某公司的赵经理最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子,由于双方老板很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完,公司老总很快指定赵经理及其他8名员工组成项目组,由赵经理任项目经理。老总把赵经理引见给客户老总,客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目管理者联盟

  项目进展开始很顺利,赵经理有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙,经常不在公司。赵经理想找其他部门的负责人,可他们不是推托说做不了主,就是说此事与他无关,有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。项目管理者联盟

  项目组内部问题也不少,有的程序员多次越过赵经理直接向老板请示问题;几个程序员编的软件界面不统一;项目支出的每笔费用,财务部都要求赵经理找老板签字。赵经理频繁打电话给老板,其他人心里想,赵经理怎么老是拿老板来压人。项目管理者联盟

  由此,赵经理与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵经理的能力。项目管理者联盟

service.mypm.net

  分析一:项目管理者联盟

  1、在签合同时也没有举行正式的签字仪式:没有召开启动会,项目经理权责不明确,建议挑选一个客户老总在的时间,召集相关人员,补开一个项目沟通会。项目管理者联盟

  2、客户老总很忙,经常不在公司:老总不在公司的时候,请指定相应授权人员。将流程规范化,明确需签字人员的级别。项目管理者联盟

  3、有的程序员多次越过赵经理直接向老板请示问题:越级请示,可以先跟程序员进行沟通,问清楚越级请示的原因,再针对性解决,必要时需树立项目经理的权威。项目管理者联盟

  4、几个程序员编的软件界面不统一:跟产品经理明确好需求,统一软件界面规范,再分派给程序员进行工作。转自项目管理者联盟

  5、项目支出的每笔费用,财务部都要求赵经理找老板签字:制定签字流程,根据费用多少签到不同级别。项目管理者联盟

  6、老板也开始怀疑赵经理的能力:跟老板把现状说清楚,先赢回老板的信任,并提议解决方案;再跟团队沟通,消除误会。项目管理者联盟

 分析二:项目管理者联盟

  1、明确干系人,每个阶段每种问题谁来解决,建立backup机制,这样在项目过程中不会因为某个人而成为瓶颈。项目管理培训

  2、建立项目机制,汇报关系,并且利用每日站会解决部分大的问题,并且增加日常沟通,团建等;攘外必先安内,内部团结才是第一位,这也能体现一个项目经理的价值。talent.mypm.net

  3、对待各种业务方各种老板,一定要形成合作关系,并且要建立流程让他们认可,不要每天去沟通,要定时去沟通。bbs.mypm.net

  4、总之很简单,内部一定要稳定,对外一定要形成流程,沟通好在什么时间做什么事,什么节点需要交付什么,让大家在每个sprint都有明确的目标,分阶段解决对应的问题,可能压力会小一点。做项目,以最终目标为导向,对待不同的人用不同的方法。项目管理者联盟

 分析三:项目经理圈子

  针对项目无人了解和责任推脱的问题:转自项目管理者联盟

  1、在项目启动时或者赵经理受到正式任命时,最好建议双方老总牵头,对公司内部发一个项目概要说明和项目经理的职责,以便双方公司内部对于项目有一个简单认知。项目管理者联盟

  2、加强识别干系人的步骤,第一步按照项目关联方进行识别,第二步按照利益关系进行干系人矩阵分析,分析哪些人能对项目起到推动作用,哪些人不支持就会到阻碍。项目管理者联盟

  3、避免关键干系人成为项目瓶颈,对发起人和干系人做一个备份记录,甲方老总不在,谁能替他拍板,部门负责人不在,谁能替他们拍板。这些做一个干系人清单,交给甲方老总,得到他的首肯,然后以补充说明的形式记录在项目计划里面。talent.mypm.net

  针对团队内部问题:项目管理者联盟

  1、项目开始时,先制定团队基础规则,比如问题升级规则、成员沟通方式渠道等,在内部先形成统一认识。项目管理者联盟


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