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企业中项目管理与运营管理的集成管理

作者:乔东   提交人:qiaodong[乔东]   属性:提交人原创   发布时间:2018-9-25   点击:156   【收藏本文

  在企业中,项目组与职能部门之间是矩阵式配合关系。企业中的职能部门实质是专业资源的汇集,形成企业在某个方面中的专业能力。组合各职能部门的资源、形成跨部门的协同工作机制,是企业中必然存在的需要,企业的矩阵化管理是必然存在的。项目是目标导向的,是横向跨部门的,项目管理是企业中矩阵式管理结构的重要组成部分。项目管理者联盟

  项目往往是针对特定任务临时存在的,对企业的日常管理结构和流程其实是一种(创新)冲击。如果现有部门职能和现有的管理机制已经能够解决的问题,尽量就不要用项目的方式。项目管理的各项工作机制,是以企业中已有的各部门职责和其他管理流程为基础的,是作为公司日常经营管理的补充手段,只有当按照部门职责和已有管理流程不能满足需要时,才需要使用项目管理。如果是为了利用项目方式强化跨部门协调的作用,那么企业就应该制定一个企业级的项目管理的办法,来划定项目管理机制与企业已有各项经营管理制度的配合关系。项目管理者联盟

  职能部门是项目资源的主要来源,项目组要充分保证项目中与职能部门的沟通协调,项目才能得到企业中各方面资源的支持,才能保证项目成果能够顺利的纳入企业常规的经营管理体系当中,使企业的经营管理最终从项目成果中真正获益。这一点在新产品设计和新客户拓展过程中特别突出,提早带入相关职能部门了解情况介入前期各项工作,有利于以后的业务持续开展。另一方面,项目任务所涉及到的各相关部门,都有义务参与项目并完成相关任务,项目只是企业内各项任务的一种组织方式,各部门参与项目工作本身就是在履行部门职责,理所当然应该为项目提供资源并在项目中发挥自身的作用,这样才能更好的接手项目后续的工作。在美国项目管理学会(PMI)所发布的项目管理知识体系(PMBOK)中,作为项目集成管理领域中的一项内容,特别提出组织中项目管理与运管管理的集成管理的问题。所以,基于企业中部门职责以项目组方式形成跨部门的协调机制,与各部门简单的派些人手交给项目组调遣就不管了,这两种方式会有完全不同的效果。为了保证项目管理与企业运营的有机结合,通常情况下都需要项目参与者是能够代表职能部门意见的,即使这样在项目过程中协调起来难度要大一些。项目管理者联盟

  在具体项目的牵头负责部门和项目目经理的选择上,也同样需要考虑如何能够最为有效的充分利用企业已有的各种管理机制,从各部门获取资源支持,并将成果最终融入到企业的日常经营管理当中。例如,对于针对外部客户进行营销的项目,就可以由负责该客户的客户经理作为项目经理,而对于新业务新产品开发的项目,则可以默认由产品经理作为项目经理,对于公司内部管理事务类的项目,由相应管理部门的人员作为项目经理。这样尽可能基于常规部门职能和个人岗位工作职责分工来确定项目经理,能减少临时项目对企业的常规组织体系的影响,并能促进常规经营管理体系的逐步健全。当出现现有部门职责不能覆盖、而且以后会持续存在的工作内容时,企业就需要补充修订部门职责,甚至调整组织结构,在项目结束后,基于项目组的主要成员成立新的职能部门,这种情况也是有的。

  基于部门职责之上组成的项目组,各部门至少指派一名人员参加项目组,根据实际需要也可指派多名人员,优先完成项目工作。参加项目组的成员应保持稳定,如果确实需要调换,应由职能部门负责派出新的成员接替,并做好相关的交接工作。职能部门指派的项目组成员可以协调本部门中其他资源共同完成项目任务,所交付的成果应代表本部门意见,要经过各部门的明确确认。项目管理者联盟

  在项目过程当中,凡是与各部门职责有关的工作内容,都应该分配到来自相应部门的项目成员,从而进一步丰富、完善各部门的工作机制,并建立针对新任务的常规的跨部门协调机制。当项目结束后,项目的成果就会体现在企业新的管理机制和各部门工作职责、工作任务的变化上,使项目成果融入到企业的日常经营管理当中,使企业得到不断提升。项目管理者联盟

  如果项目成果不能与企业的成长相结合,项目成果就会成了“狗熊掰棒子”。项目管理者联盟

  文章首发于乔东老师个人微信公众号:IT管理工匠,专注于IT管理的理论与最佳实践,不断提升IT管理“工艺”,欢迎关注交流。blog.mypm.net


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