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作为项目经理您会编写项目计划吗?

作者:谢二菊   提交人:xieerju[谢二菊]   属性:提交人原创   发布时间:2018-5-14   点击:409   【收藏本文

转自项目管理者联盟

  PMBOK中一共49项管理过程,其中计划相关有24项,足以说明计划的重要性和难度,项目经理作为项目的最核心人员,完成项目计划是最本质最重要的工作,是否能完成,是否有能力完成,编写的计划是否真正能指导项目的实施,对项目的成功非常重要。编制计划涉及两方面,一是写什么,二是怎么写?项目经理圈子

  项目计划应该包括什么内容:项目管理者联盟



项目管理者联盟

  大部分项目经理关注最后一条,按照公司的要求,参考一些专业的知识,将各个子计划完成,拼接后形成项目的整体计划。项目经理圈子

  在计划编制前,首先要清晰公司给项目的目标是什么,目标不同,项目运转的方式和管理都会有所区别。比如目标是提升团队的业务能力和技术能力,与获取最高利润的目标是有区别的。一个仅仅是数据迁移的项目,提升项目的业务能力和技术能力的目标就非常的勉强,如果真定义了这样的目标,达成的可能性很小,项目经理应该和上级管理者沟通目标的合理性,而大部分项目经理对于计划书中的目标都是不关注的,直接使用模版或参考他项目的目标随意的定义,目标都不清晰,计划的意义基本失去了一半。项目管理者联盟

  项目适合的体制是什么样,大部分项目经理也是相对不清晰的,公司或上级管理者提供什么样的人员,就使用什么样的人员开展工作,结果项目经理技术、业务、管理都全权负责和全情参与,在项目支撑不了时,临时增加人员帮助项目解决问题,项目团队很幸苦,结果效果不是很好。项目经理应该在计划时明确一些必须的核心角色及配置能力(同时清楚资源的退出时点,不是将所有的优质资源预留到项目结束是最优的)。另外,项目团队外的体制要明确,每个角色帮助/管控项目什么要清晰,可以帮助项目实施过程中的业务等方面的推进,客户的有效参与对项目有积极的意义。转自项目管理者联盟

  工作分解大部分项目经理只分解了工程(WBS做的非常的漂亮),对于管理工作基本不分解,认为管理工作项目经理承担即可,其他成员将所有的精力投入研发。但实际上,在研发过程中,多少成员被临时指派完成非研发工作,直接打乱研发节奏。项目管理者联盟

  我看到的大部分项目的问题和风险项都非常类似,比如项目存在质量风险,我试图向项目经理沟通,什么叫质量风险,回答基本一致,“项目业务不熟悉、人员能力不足,所有项目存在质量风险”;解决措施也基本一致,“培训+制定标准”。质量风险太泛,是不是应该进一步分解,是代码的风险还是需求、设计文档的风险,如果是代码,那么影响代码的是业务还是代码本身,如果是代码本身是客户的要求“别致”还是团队成员不熟悉开发语言或者是没有代码标准,一级一级的分解,到了团队能理解和认可并可制定解决方案的程度,风险才是有价值的。项目管理论坛

  对于每个项目,组织能提供的资源一定是有限的(上级管理者还希望成本投入越少越好),客户也希望越早上线越好,所有人都希望上线后没有BUG/质量问题,在这种情况下,项目是否能成功直接体现项目经理的价值。如果项目经理没有在项目研发启动前认真思考这三者之间的关系,如何平衡,对于项目的实施将造成重大影响。比如项目的前期应该投入一些能力较强的人/较好的资源,和客户约定什么样的问题在上线后是可以接受的,合理的上线方式(统一上线、分步上线),利用什么样的研发模式更适合项目,这些内容和客户和上级达成一致,并记录到计划中。我看到的计划书基本没有这些内容,基本都是千篇一律的记录方式。bbs.mypm.net

  项目经理的第一能力应该是编制项目计划的能力,但大部分项目经理认为计划不重要,通常采用的方式,从质量或QA处索取一份项目计划书(或使用自己原来的项目计划),将项目名称修改、基本的业务介绍修改、工期修改、在做一份WBS及进度计划基本就完成,时间长短主要于进度计划的时间,一般2小时就完成一份计划。可想这份计划的价值,能为项目实施提供多少的指导。项目管理者联盟

  作为项目经理,需要利用所有的资源、信息帮助梳理项目,明确即将承担的责任,将相关内容融入计划之中,至少确保项目团队认可和理解项目计划,从而理解项目,明确自己下一步的工作。计划是监控的依据,计划不落地,监控也是空中楼阁。能力提升从计划开始。项目管理者联盟

  作者:丹露成都网络技术有限公司 CTO 谢二菊项目管理论坛

项目管理者联盟


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