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《PMBOK®指南》第6版解读:恰到好处的按需进度规划

作者:胡晶晶 岳建伟   提交人:项目管理评论[项目管理评论]   属性:提交人原创   发布时间:2018-1-19   点击:1403   【收藏本文

  文章来源:项目管理评论bbs.mypm.net

  项目管理评论微信号: pmreviewwww.mypm.net

  项目管理评论网址:http://www.pmreview.com.cn/项目管理者联盟

  在豪华的自助餐厅,西装革履、衣冠楚楚的一行人正欢畅地享用美食,觥筹交错。满桌珍馐,中式、西式、日式。吃兴正酣,无奈开会的时间到了,大家不得不欠座离席。谁料,服务员一步上前,对着一席人说:“您当前剩余的食物过多,为了杜绝浪费,按照餐厅的规定,需要向您罚款。这还有新上的多春鱼,要不您一人一条吃完吧!”项目管理培训

  您是否经历过类似尴尬场景? 美食多得无法在规定时间内享用完。如果以时间为标准,只好浪费美食,还要支付罚金;如果以美食的量为标准,只好牺牲时间,慢慢消化。进退两难,真尴尬!项目管理者联盟

  之所以出现这种尴尬,是因为仅凭主观意愿(想尽量多吃)安排工作(进食),而没有考虑交付能力(能吃掉多少食物)。项目管理者联盟

  按需规划blog.mypm.net

  为了防止安排项目进度计划时也犯类似错误,《PMBOK®指南》第6版在项目进度管理知识领域的“发展趋势和新兴实践”部分,提出“按需进度规划”的新做法,意指根据团队的交付能力限制正在开展的工作,防止超过能力限制承接任务。pmp.mypm.net

  按需进度规划的理论基础是制约理论和拉动式进度规划。制约理论要求:1. 找出制约因素,如木桶的最短板;2. 充分利用制约因素, 如把水加高至最短板处;3. 调整制约因素,使其不再是制约因素,或者调整非制约因素,使其适应制约因素,如加长最短板或缩短其他板。拉动式进度规划是精益生产中的基本概念。以汽车生产为例,后一作业根据拟组装的汽车数量,要求前一作业制造正好符合需求的轮胎,既不多也不少。如果前一作业的生产能力不符合需求,就要运用制约理论对该作业或其他作业进行调整。结合制约理论来应用拉动式进度规划,既不会过度接受任务,又不会出现浪费(多做不必要的任务)。

  将制约理论与拉动式进度规划结合,可避免浪费,实现精益。具体步骤可参考:首先,用看板列出终端需求数量;然后,确定每道工序能够生产的零配件数量;接着,识别生产能力最小的工序(制约因素);最后,平衡整个生产流程各工序的能力,例如调减其他工序的生产能力,使之适应能力最小的工序,或调增能力最小工序的生产能力,使之不再是制约因素。项目管理者联盟

  平衡负荷项目管理者联盟

  拉动式进度规划的理论基础是拉动式生产。拉动式生产(Pull Production)与推动式生产(Push Production),既有明显不同,又有一定联系。项目管理者联盟

  传统的生产系统一般为推动式生产。它通过预测市场需求,排定生产计划,每道工序依计划生产,追求尽快完成,不管下一道工序是否需要。它一般不会随实际需求变化调整计划。例如,在汽车生产厂,月初制定生产计划。因座椅生产工艺简单,生产部门提前半个月完成当月产量。发动机生产部门却因工序复杂,须用一整月才完成生产计划。想象一下后半月整机装配线的情景:车间堆满了未装配的座椅。推动式生产的缺点是,前道工序可能生产超过后道工序吸纳能力的零部件;或者,按生产计划“推” 给某道工序的产量可能小于其生产能力。这两种情况都会造成浪费。

  拉动式生产是指在整个生产流程中,后道工序用看板拉动前道工序生产所需数量的零部件,防止其产量过多。例如,在汽车生产中,最后一道工序是整车组装。假设需要组装100辆汽车。后道工序把需要400个车轮的信息写在看板上,以便前道工序据此生产。如果前道工序只有320个车轮的生产能力, 那么它就成了制约因素。如果要保持原有的生产计划,就必须提高前道工序的生产能力。如果无法提高,应通知后道工序调整组装计划。club.mypm.net

  源于日本丰田公司的精益生产理论,将推动式生产与拉动式生产有机结合。首先,通过物料需求规划预测市场毛需求;然后,把毛需求作为计算看板需求的初始依据,从最后一道工序向前逐一计算产量。在拉动式生产中,每道工序只生产后一道工序实际需要的。项目管理者联盟

  从宏观视角看,拉动式生产的典型应用是平衡生产线的生产负荷。比如,一条生产线上有多道工序,每道工序都有输出。如果某道工序的产量输出成为瓶颈,那么其他工序的输出产量须根据制约点平衡,进而平衡整条生产线的生产负荷。项目管理者联盟

  最合理的计划项目管理者联盟

  将推动式生产应用于项目进度规划,即推动式进度规划。这种进度规划是预测性的。它从工作分解结构,分解出项目必须开展的活动,再从前向后推算应于何时开展哪些活动。它的局限在于,未充分考虑团队的交付能力,容易出现任务堆积、工作量不饱和,或推算的完工日期严重落后于客户要求。传统的关键路径法就是推动式进度规划的典型例子。项目管理者联盟

  拉动式进度规划是对拉动式生产原理的应用,属倒排进度计划的一种方法,即先确定项目的完工日期或某阶段里程碑的实现日期,再由项目团队在看板上列出需在每个阶段或每天完成的全部任务。为了更准确地估算每个任务的工作量,通常把这些任务划分成类似的规模和范围,例如基本相同的人工小时数。接着,根据看板上所需完成的全部任务编制进度计划。如果项目团队的交付能力不足以完成某阶段或某天的全部任务,即形成制约因素,应按前述制约理论解决;如果交付能力超出,应利用富余时间提前处理部分后续任务,防止交付能力浪费,防止后续的交付能力成为制约因素。拉动式进度规划和制约理论的有机结合,就是按需进度规划。项目管理者联盟

  按需进度规划既能克服推动式规划的缺点,也可与后者联合使用。通常,可先用推动式进度规划方法编制初始项目进度计划,计算项目完工日期;再综合考虑客户要求或相关情况,确定多个可能的完工日期,据此用按需进度规划方法编制项目进度计划;最后,选定最合理的、恰到好处的进度计划。项目管理者联盟

  胡晶晶,PMP, Prince 2®Practitioner ,ITIL V3 Foundation, 信息系统项目管理师。(美国)项目管理协会会员,《PMBOK®指南》第5版、第6版中文版翻译审校委员,现任某500强IT企业项目集经理。项目管理培训

  岳建伟,MBA,PMP,NPDP,GCDF,国家外国专家局培训中心和美国产品开发管理协会(PDMA)联合认定的首批NPDP认证师资,国家外国专家局培训中心认定的首批PgMP认证师资。

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