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《PMBOK®指南》第6版解读:项目经理 多面指挥家

作者:曹海芹 戴朝昕   提交人:项目管理评论杂志[项目管理评论杂志]   属性:提交人原创   发布时间:2018-1-4   点击:964   【收藏本文

  文章来源:项目管理评论blog.mypm.net

  项目管理评论微信号: pmreview项目管理者联盟

  项目管理评论网址:http://www.pmreview.com.cn/项目管理者联盟

  缺乏优秀的“多面型”项目经理,是实践中的一大难题,导致很多项目达不到预期。《PMBOK®指南》第6版(下称“第6版”)首次专章讨论项目经理的角色,将其比作大型管弦乐队指挥,对其提出了更全面的要求。项目经理圈子

  第6版第3章,要求项目经理须兼具管理者和领导者角色,掌握 “PMI人才三角形”中的三大技能(项目管理技术、领导力、战略与商务管理),既管好项目内部事务又处理好项目外部的各种关系,灵活运用不同类型的领导风格,实现多层面整合。我们据相关内容,整理出以下四个重要议题。项目管理者联盟

  认清角色项目管理者联盟

  对项目经理角色认知不正确,会导致随意任命,为项目实施埋下祸根。blog.mypm.net

  例如,Kevin是一名优秀的研发技术专家,供职于某光电集团技术部。领导因Kevin比较熟悉技术领域,任命他为一个重要新产品研发项目的项目经理。Kevin也觉得,这是老板对他的认可,便欣然接受。项目管理者联盟文章

  项目启动后,Kevin发现,该项目的关注点除了技术,还有进度、成本、风险等问题,不仅需要协调公司资源,还需外部专家和相关单位配合。作为技术专家,他常常顾此失彼。这导致了各种问题,包括进度严重滞后、阶段成果无法按期交付、团队因加班而生怨、协作部门抵制等。项目管理者联盟

  这个例子中,无论老板还是Kevin,都没关注技术专家与项目经理的本质区别: 前者只需精通一个专业领域(单面手),后者却必须兼顾多个领域(多面手)。项目管理者联盟

  第6版将项目经理比作大型管弦乐队指挥,认为他们高度同质:都需要领导和管理跨专业的团队,并对最终成果承担责任。他们都需要了解却不必精于各种技术,其最重要的职责,是组织和协调各种工作。项目管理者联盟

  第6版用“PMI人才三角形”,明确要求项目经理掌握和应用项目管理技术,激励和指导项目团队,以及为使项目符合组织目标而运用战略和商务管理技能。一个优秀的技术专家,如果缺乏这些技能,就无法成为合格的项目经理。项目管理者联盟

  尽早参与

  虽然项目经理通常在立项时正式上任,但最好以候选者身份,更早参与前期准备。《PMBOK®指南》第5版隐含类似建议。第6版则明确提出:组织应尽可能让项目经理参与商业分析、商业论证和其他准备工作。service.mypm.net

  这很有益处。首先,有利于项目经理尽早了解基本情况,例如,项目的类型和意义,尽早考虑管理项目的基本思路。不同类型的项目,对组织意义不同:战略驱动型项目侧重项目范围和质量;客户驱动型项目侧重维护客户关系;技术驱动型项目侧重新技术开发;利润驱动型项目主要关注进度和成本。项目管理者联盟

  其次,有利于项目经理协助改进初步方案。通常,前期准备工作(如开展商业论证)并非由项目经理主持,而由项目发起人指定相关专家(如商业分析师)主持。无疑,前期准备需由各领域专家协同,其中应包括候选项目经理,他可从有利于项目成功的视角对初步方案提出建议。例如,对项目的原则性要求、高层级目标的规定。初步方案比较合理,以后的项目管理才能有效开展。项目管理者联盟

  第三,有利于项目经理尽早与主要相关方建立良好关系,如项目发起人、高级管理层、职能经理、客户,尽早了解他们的项目需求、沟通需求和行为模式。“战略和商务管理技能”一项,要求项目经理基于战略目标,与项目发起人、高级管理层有效沟通;基于经营目标,与职能经理有效沟通。只有这样,才能获得多方支持。项目管理者联盟

  积极整合项目管理者联盟

  《PMBOK®指南》一贯认为,项目经理须是整合者。项目经理须协调各种技术工作,统一团队工作方向,综合考虑相互竞争的项目要求。第6版从以下三方面,以空前力度强调项目经理的“整合者”角色。项目管理者联盟

  首先,在第3章,大篇幅阐述项目经理应如何整合:既要整合项目内部,确保各部分协调,防止结合部“掉链子”;又要整合项目与组织,确保项目目标符合组织战略和经营目标。还要在考虑复杂性的基础上,开展过程、认知、背景层面的整合。过程层面是指协调各种项目管理过程; 认知层面是指掌握和应用多领域知识,了解和管理项目各特点;背景层面是指全面利用组织和社会背景,使项目与背景相协调。越复杂的项目,越需要整合。项目管理者联盟

  其次,项目经理须扮演双重角色:作为领导者,启发和激励团队做正确的事;作为管理者,用严格的规则要求团队正确地做事。在需求明确、创新要求较低、变更较少的传统项目上,项目经理更大程度上是管理者;反之,在新型项目上,更大程度是领导者。第6版对两者的区别,有利于项目经理根据不同情况合理定位。项目管理培训

  第三,第4章“项目整合管理”指出,项目经理不能授权或转移整合管理的职责。《PMBOK®指南》学习者大多会有这个疑问:项目经理可以把哪些工作授权出去?第6版明确回答: 除整合管理外,项目经理可把各种管理工作(如进度管理、成本管理和风险管理)授权给团队成员。

  关注收益项目管理者联盟

  第6版在介绍项目定义时,新增“项目创造商业价值”和“收益管理计划”。商业价值是为项目相关方带来的有形或无形收益(利益)。收益管理计划是关于如何实现商业价值的文件,是启动、开展、结束项目的重要依据。项目管理者联盟

  不关注商业价值,可能导致项目成果的实效低于预期。例如,某市新建一座人行天桥,却基本没人走,因多数人仍从桥下过街。如不考虑商业价值,只要天桥在规定的范围、进度、成本和质量要求下完成,项目即为成功。如考虑商业价值,即便符合上述要求,项目也是失败的。项目管理论坛


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