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工艺模式:科研院所产业化发展的突破口

作者:赵春明   提交人:赵春明[赵春明]   属性:提交人原创   发布时间:2017-7-3   点击:1314   【收藏本文

  摘要:现在不仅产业化工艺模式有问题,而且改革思路也有问题:很多科研院所不去首先改革制约产业化发展的内在工艺思路,却仍然仅在组织和管理上下功夫。体制机制要转型,但工艺转型是前提;没有好的工艺、不是基于好工艺实现为根本目的的组织管理变革,都是徒劳。项目管理者联盟

  二级科研单位开展的产业化业务,做不大、转不出;多年培育并被寄予厚望的产业公司,业务下滑、甚至腰斩。重新培育新项目?孵化工作很难做,推不动;深化体制机制改革?组织结构年年调,年年没效果……项目管理者联盟

  更严重的是,在日益严峻的产业发展态势面前,很多院所不仅在产业化发展模式的困境中越陷越深,没有思路,而且人员负面情绪和氛围问题严重:失败情绪弥漫——认为能想的都想了,该做的都做了,现在是老模式不能走,新模式又找不到;怀疑心理严重——情况熟悉、高知富集、经验丰富,自己既无解,怎有能解人?新模式不是找不到,而是根本就没有;否定心态滋生——认为转制院所就是计划经济产物,市场经济里没有生存空间,尤其军工院所,甚至认为军工体制下发展民品产业,本身就是个伪命题。项目管理论坛

  上海复斯管理咨询公司认为:产业化发展的实践本质发生变化,是导致当前科研院所陷入上述实践困境的根本原因。只有将产业化发展问题置于创新发展方式下重新思考,在“工艺思路”上进行根本性突破,才能破解困境,开创崭新局面。项目管理者联盟

  一、产业化发展模式改革:当前做法与三类困局项目管理者联盟

  产业公司是科研院所产业量级突破的核心载体,无论之前各院所的产业化发展模式有何不同,走通产业公司模式是共同夙愿。产业公司是产业化矛盾问题归集和改革思路见底的最后主体,走到现在,科研院所不得不回过头来重新思考产业体系的整体安排,针对产业公司问题或汲取其经验教训,在前向环节、在院所层面谋求可长期有效的建设性行动。从产业公司的功能性质角度看,当前多数科研院所采用的产业化发展模式可概括为两种基本类型:产业运营公司模式和产业创新公司模式。如今诸多改革手段,也主要是围绕这两类基本模式的改进而展开。项目经理圈子

  产业运营公司模式及其改革类型项目管理者联盟

  该模式下,技术开发、产品研发和产业早期培育功能,由院所内二级科研单位承担,具备一定成熟度和规模之后再交由(现有或新设的)产业公司规模化运营。该模式下,院所的产业化发展体系是“大体系”——包括院所和产业公司,且彼此间存在业务发展关系。参见图1-A。项目管理者联盟

  
pmp.mypm.net

pmp.mypm.net

  实际运行时,院所与产业公司间却存在严重的工艺阻塞(产研结合问题):一方面,很难有成熟的产业化项目满足转阶段条件;另一方面,产业公司的现有产品常因得不到院所内科研资源的支持而技术停滞、直至落后。项目经理博客

  目前针对该模式的改进做法主要有两类:一是在院所本部加强运营功能,如建立院市场委员会和市场部,打包销售、集成营销等,以及建立小规模生产管理平台,以促进小规模业务的规范发展(参见图1-B);二是在院所本部加强研发功能,如梳理技术成果,确立重点产业化项目,加强产业化项目管理等(参见图1-C)。项目管理者联盟

  产业创新公司模式及其改革类型pmp.mypm.net

  该模式下,产业公司作为完整发展主体,研发和规模化运营等功能都由产业公司独立承担,院所内二级科研单位不承担产业化任务——基本没有此类指标压力。该模式下,院所的产业化发展体系是“小体系”——只在产业公司范围内开展。在寄望产业公司上市的院所、及军工科研任务近年再次大幅度增加的院所中,采用这种模式的比较多。参见图2-D。项目管理者联盟

  
项目管理者联盟

项目管理者联盟文章

  实际运行时,很多产业公司技术资源和研发能力疏于建设、十分薄弱,稍强些的,内部产研结合又梗阻明显——虽略轻于产业运营公司模式下跨行政主体的结合,但并未实质性解决。如今,已上市的,在国企改革的大背景下很多被上级集团拿走,没拿走的,想继续在股市融资也越来越难;而没上市的,情况同样很糟,技术和产品长期缺乏有效升级,业务及商业模式严重老化。项目管理者联盟

  目前针对该模式的改进做法也主要有两类:一是在院所内新建技术中心、工程中心之类部门,专门从事产业化项目研发,或者对口支持现有产业公司(参见图2-E);二是院所重新强调二级科研单位的产业发展作用,要求它们开发、培育新产品/民品,加大新产品孵化和经营生产力度,并希望能有成熟的项目拿出去——放到现有或新的产业公司,并以新的理念和体制机制加以全新开展(参见图2-F)。转自项目管理者联盟

  模式困境:三种状态与三类困局

  实践中,一些院所同时使用着上述多种甚至全部改革手段,但很多年过去了,仍没解决产业化中的一些关键问题。加上之前尝试过的各种模式,如仅由二级科研单位分散开展模式、以二级科研单位为基础的事业部模式、在二级科研单位下成立三级子公司模式等,可以说,能够想到、认为或有些作用的组织调整都尝试过,但成效寥寥。产业化发展模式到底怎么搞,深感实难再有思路。项目经理博客

  眼下,一方面产业化发展任务重,实际问题十分紧迫,亟需解决;一方面在产业化发展模式的改革上又再无思路。——这就是所谓产业化发展的“模式困境”。面对模式困境,不同院所有着不同的处境和解释,但都最终进入更难改革的死胡同。具体而言,呈现出三种状态与三类困局:项目管理者联盟

  归罪课题制,想改不敢改。对于手上没有技术成果可供进一步产业化的院所,虽然建立了产业发展基金、技术中心等,但科研人员仍然不愿承担自立课题或在产业化项目上投入精力,而是更愿做纵向课题、军工项目。对此,科研院所认为,要想改变这种现状只有改变课题制模式(或现行研发模式)。可又担心产业一时做不起来而科研业务又受到影响,出现严重经济问题(军工院所担心影响军工科研任务),于是陷入两难境地。PgMp.mypm.net

  归罪执行力,想压不能压。对于有些技术成果但还没成熟的院所,虽然筛选了一批重点产业化项目,但后续研发进展非常缓慢。管理层认为主要是项目管理和实施力度不够,于是增加这方面的业绩指标和考核力度,并加强高层督导。结果导致二级科研单位不仅没积极推项目,反而积极退项目——申请去掉,因为背不动这么多业绩指标,且理由都是技术性的;而由于他们又都是技术专家和具体执行者,去不去掉?两难。项目管理者联盟文章

  归罪体制机制,想变不易变。对于已有比较成熟产品的院所,认为主要是孵化问题:在二级科研单位内孵化,太慢;拿出来单独成立公司孵化,又没人愿出来——只要看看现有产业公司的发展状态还有谁想出去?最终,将原因归结到科研院所的现行体制、甚至怨到环境上——军工体制。但无论是科研院所自身体制还是环境体制,一时又变不了……项目经理圈子

  二、产业化工艺模式改革必须先行项目管理者联盟


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